虽然在2009年10月刚刚迎来“两周岁”，但迅速成长的Vancl早已不是创始人陈年在当年预料的模样。Vancl昔日的“假想敌”PPG早已溃离市场，而它当年定位“男装品牌”，现在不仅卖女衣、丝袜，连拖鞋和围裙都在卖了。

    2年前，凭借在卓越网期间积累的B2C经验，以及对PPG等公司的深入研究，陈年选择了“男装”作为再次创业的出发点。“在做Vancl之前，我是在网上卖书卖碟的，没什么服装经验。”陈年开玩笑地说。可当他今天在我们面前头头是道地分析着毛利率、性价比、男女装审美区别时，已经俨然是资深“服装圈”老板的样子。

    在他的带领下，Vancl成为一个拥有着浓郁互联网气质的服饰家居品牌，这种跨界不仅让Vancl具有了快速应变、灵活响应的互联网式特点，也让Vancl的这两年，成为了传统企业难以复制的互联网成功营销案例。



■诞生

Q：2年前，您想像Vancl会成为什么样子？

    A：我当时想的就是个男装品牌。我这个人买衬衫花过特别多的钱，所以第一次去让工厂做衬衫，我就很幼稚地拿着我的衣服去问“你们做成这样要花多少钱？”我们最初的理想就是，要做一个品质真得非常好、价格又非常便宜的男装品牌。

Q：为什么会选择男装来做？

    A：那时候PPG很火，我们想做B2C的生意，就跑去研究它。正好我有朋友在那家公司，所以就了解得比较清楚。

服装对我们来说很陌生，但研究之后我们发现男装的毛利率高。而且，做服装首先是建立品牌，品牌可以避免平台的竞争、保证毛利率。

Q：“Vancl凡客诚品”这个名字的诞生有什么故事吗？

    A：想名字的时候，为了容易跟PPG抗衡，有朋友给过我这样的建议：“干脆就叫PPC吧，跟PPG长得很像！”我当时非常生气，很决绝地说这是不可能的事情。

    我认为我们需要精心准备，我们做的是长远的事情，不能太在意眼前的小利。所以你能看到，最后Vancl名字，包括Logo的写法，确实是深思熟虑的结果，也代表了我们做事的态度。

■坚持

Q：这两年Vancl发展得这么快，您觉得最大的竞争力在哪里？

    A ：Vancl这样的企业和“平台模式”有很大的不同，比如门户网站可能比的是谁的内容多、流量大；卓越、当当等B2C平台比谁更便宜。

    从Vancl成立的第一天起，它的核心竞争力就已经确定了，那就是它的品牌。要维护这个品牌有许多要点，这些要点只要有一个环节出问题，都会对品牌带来伤害。比如对客户的服务，比如整个围绕客户的流程。

Q：反过来，品牌会使您对企业非常有信心？

    A：对。其实国内很多服装品牌，虽然基本上是在国外品牌和本土“没牌”的夹缝中生存，但即便从三四级、甚至五级市场做起，慢慢完成原始积累后来包围城市，只要坚持了自己的市场定位并且做透，基本上都是没问题的。

    以前我从来不穿安踏，但现在我对它非常崇敬，因为安踏的人告诉我，他们不求多时尚，就要做中国最结实的鞋。他们现在每年也有几十亿元销售了。

    Vancl因为走网站，一上来就是一线城市，所以考验更严峻。我们的定位就是把高性价比发挥到极致，同时把品牌做好，这就不会有问题。

Q：除了品牌，Vancl能在当年众多男装网站中迅速领先并不断提升优势，还有什么原因？

    A：我觉得团队也很重要。做Vancl时，可以说我把之前在卓越网认为好的中层骨干全都集合了过来，没有一个团队可以跟我比。网站的架构做好之后，到今天没任何问题；整个购物流程，迅速做出来，到现在也很好，这也是必须有过充分实战经验的。我们一直是一个很有气势的团队。

    第二点是专注。你本来是做图书、音像的，想捎带手卖衣服，把衣服像书一样放到网上卖，怎么可能卖得出去？整个团队所有的力量必须集中在这里，做卖衣服这一件事情。

■变化

Q：Vancl从卖衬衫、裤子，到后来卖鞋、女装、童装、家居，尤其在今年有许多新尝试。为什么？

    A：因为Vancl是一个立足于互联网渠道的新品牌，立足的这个市场也是新的，所以应该采取什么样的方式扩张，在这之前并没有标杆可以学习。在这个过程中，用户有各种需求，我们就会推出许多产品，实际上是想要努力看清这个市场到底是怎么样的。

    我们最初对Vancl的定位其实只是个开端，现在我们通过试探，寻找着和市场的结合点。

Q：可是这个过程中，会不会使得Vancl这个品牌过于泛化？

    A：对这个问题，我们内部也有一些争论。我们尝试的点确实有点乱，但到底是用一个牌子“一揽子”做合适，还是分成子品牌等形式来运营合适，今年我们真的是没有时间停下来思考这个问题。比如丝袜，和原来的产品很明显有冲突，但产品到了，我们就上了，做的还不够细。

    但是，在各种尝试中，我们确实累积了许多数据和经验。它会让我们越来越清楚该怎么去做。有些产品非常年轻、时尚，可能就找更适合它的团队来催生出一个更年轻时尚的品牌。

Q：具体这件事什么时候会看清楚呢？

    A：今年出现一个情况，就是我们对于销售能力的估计不足。很多新产品，我们订了预计一个星期卖完的量，但拿回来3天就卖没了，补货也来不及。在这种情况下，采集到的数据是不完整的。

    但到了明年，也就是Vancl的第3年，我们更了解用户的需求。比如在某一个类别里，突出的特点、倾向是什么，用户为什么喜欢，我们会有更多经验和可供参考的数据。明年，这条路会特别清晰。逐渐由下至上，一层层都会清晰起来。

■未来

Q：也就是说，Vancl是在试探与响应用户需求之间前进？

    A：去年有人说Vancl撑不到年底，今年又有人说撑不到2009年年底，我就说了一句狠话：“我只要撑过2008年，品牌会有从量变到质变的提升。”这种变化的发生是静悄悄的，你知道它存在，但是你又无法准确把握。

    即便Vancl在第3年清晰了一些东西，但从第3年到第5年，过程中我预计又会有非常大的（好）变化，会出现可怕的质变。这种变化不是我们促成的，是用户用脚投票促成的。Vancl只要遵循好互联网品牌的规律，只要不死，就会出现很大变化。

Q：Vancl在服饰行业和互联网上都扎得很深，那它未来的定位更偏向于哪边？

    A：我觉得，首先Vancl是一个服装品牌。换句话说，我愿意把这件事做好，愿意在我能看到的这个时间段先把它做好。

中国这么多年，也没有出一个看上去高性价比的品牌，而我们这个团队正有志于此。许多品牌来虚的，说什么高贵、优雅、运动，后来我们发现，国际上走得比较快的品牌，都是旗帜鲜明、高性价比，也不跟你谈设计谈理念，就是商品多、性价比高，没别的。如果Vancl能在中国做到这点，那我觉得我还做了一件挺不错的事哩。

Q：我们看到Vancl在有了盈利能力后，不断提高客户体验、服务，比如30天无条件退换货，其实是在提升支出的同时抬高了这类企业的门槛，也就是在“做强”而非“做大”。这样会不会因为“圈地”速度不够快而丧失一些让自己发展更快的可能性？

    A：我觉得Vancl的问题不是跑得慢，反而是跑得太快了。你说了做强的问题，事实上我们看到，每树一个门槛的时候，用户给你的回报是你想象不到的。这件事很奇怪，你把一项服务推出来，好像是树立门槛、增加支出，其实用户却成几何级数的回报。

    这一点我倒是从亚马逊学的，后来我又不知在哪里看到一句话：“用户体验不是费用，而是品牌。”这句话给了我很大启发，我坚信无疑。