管理工作的本质息

　　《管理工作的本质》是明茨伯格的主要著作，是经理角色管理学派最早出版的经典著作。很多人至今仍乐此不疲地回忆着当年明茨伯格《管理工作的本质》一书的命运。据说当年亨利·明茨伯格曾经把自己这篇博士论文的手稿寄给了15家出版社，但是 都被一一退回了，亨利·明茨伯格修改了一次之后又寄了出去，才最终得到了一家出版社老板的青睐。然而，能够凭借此书一举奠定亨利·明茨伯格“经理人角色理 论巨匠”的地位，恐怕不仅是这个出版商，也是亨利·明茨伯格自己没有想到的。

　　在这本奠定其管理大师地位的著作中，他指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理者的管理活动分为3个大类，在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。于是，4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，就揭示出管理工作的本质。

不少高管人员，很不能享受自己每天的工作，辛勤的同时总伴有强烈的自责，其重要的一个心理活动是，他们觉得自己有点儿“不务正业”。特别是一些经过奋斗和挣扎从基层爬升到高层的经理，或者一些以专业加机遇得以创业成活继而成功的企业家，感到在其位后的每一天过得有些琐碎和被动，甚至因为“浪费”而心疼 。这些莫名的惶惑，部分地触及到一个组织管理领域的核心问题：作为一个管理者，他到底该做些什么？什么是一个管理者的“正业”？

作为一个管理教学的引导者，我常常发现，这个问题倘若不能摆在桌面上认真讨论，就会萦绕在每位学习者实践者心头，不时地让他们因为缺乏角色正当性而气短。比如，高管密度最高的EMBA项目和EDP项目中，很多同学告诉我，如果没有机会让彼此就这个问题展开反省、交流，那么，职能性、知识性的内容介绍得越多，如鲠在喉的感觉就越显著。

于是，我试着花90分钟时间让大家回到1968年的麻省理工，看看博士研究阶段的明茨伯格是怎样抱着类似的疑惑开始他的探索的。我们不是跟踪1960年代的那五位高管，而是回顾最近两个星期的我们自己；抛开对与错 ，复原真样貌，我们看到了尽管40年过去，却仍然显得足够写实、恰当概括的角色框架。“真的吗？”“原来如此！”“你也是这样！”“我还以为熬过了这一段就可以做些真正不同的、正正经经的事情”——这时候把《管理工作的本质》推荐给大家，看到每个人的脸上都洋溢着“我想要读，我得了解”的迫切兴趣。

明茨伯格的这本书让我们好好思考对于管理者而言可能是最重要的一个问题。如果我们坚信——不值得做的事情，就不值得做好。那么，作为一个管理者，什么事情值得去做？叫做管理的首要问题，不算过分。

其实，怎么估计这本书的重要性和指导性也不过分，特别是你看到那些字里行间后来生长成参天大树的思想萌芽的话。2006年他造访清华，担任介绍的我以“阅读明茨伯格，永远不会疲倦”的说法来介绍这位在最坚实的实证研究基础上，以“语不惊人死不休”来影响管理实践的思想家。也很高兴有机会和他夫妇在长城脚下的公社度过了一个愉快风趣而富有思想性的晚上，畅想能够改变整个世界的第三种力量。对他而言意义特别的这第一本书，也是在2006年原汁原味地引进来，他专门给中国读者写下了“管理者水平的高低，全在于他们对自己的工作是否有清楚的认识、能否恰如其分地对他人施加影响”的叮嘱。不能不提的还有，我荣幸地在2006年将他最新的著作《管理者而非MBA》译出来，分享给引进MBA教育15年的同行一起研讨、批判，明茨伯格自己多次说到，他最新的那本书在思想上联系最紧密的，就是他最老的这本书《管理工作的本质》 。

读这本书，你会看到一个不光是离经叛道而且还愿意做脏活 的博士研究生，进入到组织内部的身影。他后来常常批评很多MBA同学除了去百货公司之外从未进入过一家公司的段子，有他自己亲身经历后痛感“不沉浸，无管理”的体会。读这本书，你会看到明茨伯格其实非常善于学习、借鉴、提升前人的研究成果，基本上将这一领域在其之前的研究精华尽览无遗，而且由于他的刁钻品味，荟萃了大量充满洞察力的火花，有读来上瘾、手难释卷之快。读这本书，你也会常陷深思，想起自己的日常作为与现实矛盾，以为书中的某些段落是专为自己而写，更被其中的某些忠告而打动 ，甚至有些坐卧不宁 。

当然，本书中的明茨伯格，并没有回答所有问题，套用丘吉尔的格言，“这不是结局，甚至连结局的序幕都算不上。但它，或许是一个序幕的结束。”他重要的贡献，是启发和鼓舞着后来很多的组织管理学者、领导力研究者认真地而不是粉饰地发觉管理工作的奥妙。比如，随意翻开约翰?科特的《总经理》、《权力与影响力》、林达?希尔的《上任第一年》，你能看到与本书极其相关的很多更进一步的探索。甚至史蒂芬?柯维的新书《杰出领导者的8种习惯》中，你都能看到明茨伯格对于“管理者跟外部人员的联系及其价值”的高度推崇有了操作性延伸。

顺便说一句，今天我们确实看到了《管理者而非MBA》的批评之后，很多顶尖商学院都开始了革新的动作 。而显然，承认管理教育的复杂性，是要从承认和理解管理工作的复杂性开始的。试想一下，按照德鲁克的“乐队指挥”比喻，或者接受卡尔森的“牵线木偶”比喻，管理教育会是多么不同的模式啊。

应当承认，尽管明茨伯格教授一再强调各个层次上的管理者的相似性，我尤其觉得他的研究对于高管人员的揭示更可参照。后来的研究者特别地区分了管理层次对于管理能力的差别要求，这不仅仅是尊重情境或者强调权变，也反映出组织层次对于管理角色的区别需求。而在中国，正副职间存在的巨大角色差异更让很多实践者对此体会颇深，可以思考这对于十种角色的组合有怎样更有趣的分析。

附录A和附录B是非常适合管理学习者，特别是研究生研读的一个文献工作与实证工作的典范。更值得学习的，是凌乱、细碎的数据，如何在分析、综合的基础上变成一个概念框架，相容于一个理论模型之内，成为一个可以反复探讨验证的学说。在我看来，这是理论工作者的本分，这种点滴积累的努力也让管理逐步走向更有指导性的科学。愿意做并能做好这一点的人，才是管理学家。否则，只是个管理者（实践者），或者管理作家（描述者），甚至管理青年 （谈论者）。这后两种人，在今天商学院的课堂上，显得有点多。

Yogi Berra说过，“如果你不知道去向何方，你恐怕就不会到达那里。 ”让我们跟随明茨伯格的笔触，一起搞清楚管理者去向何方这个大问题。

杨斌

装　　帧：平装

页　　数：305

版　　次：2007年5月第1版

开　　本：16开