产品经理手册(第3版)

《产品经理手册》一书向读者讲解了如何将产品与市场知识、财务与战略技能、人际关系技能等完美地结合起来，同时向读者展示了如何将组织中千差万别的部门整合成一个相互协作、结果导向的单位。经验丰富的产品经理是企业最有价值的资产，他们在产品生命周期的每一个阶段都起着至关重要的作用。
经验丰富的产品经理是企业最有价值的资产，他们在产品生命周期的每一个阶段都起着至关重要的作用。
《产品经理手册》一书向读者讲解了如何将产品与市场知识、财务与战略技能、人际关系技能等完美地结合起来，同时向读者展示了如何将组织中千差万别的部门整合成一个相互协作、结果导向的单位。

琳达·哥乔斯 ，任教于美国威斯康辛大学麦迪逊分校商学院的管理研究所，为高级经理人营销课程负责人，并曾在威瑞保险(VEREX Assurance)、温西·布朗出版社(Wm．C．Brown Punblishers)及利尔·西格勒公司(Lear-Siegler,Inc．)等企业从事产品及营销管理工作。现在，她定期为摩托罗拉(Motorola)、米勒集团(The Miller Group)等企业进行课程讲授。著有畅销书《产品经理的第一本书》(The ProductManager's Handbook)和《产品经理的第二本书》(The Product Manager's Field Guide)，本书是作者最新的著作。

前言

第一部分 为战略奠定基础
第1章 产品经理的战略规划框架
1.1 重量级产品经理
1.2 规划的架构
1.3 产品经理的战略愿景
检查表：产品经理的战略规划框架
专家访谈：保罗·布格

第2章 趋势预测、研究与客户细分
2.1 趋势预测与客户研究
2.2 初步的顾客细分问题
2.3 顾客分析流程
检查表：趋势预测、研究与客户细分
专家访谈：阿特·温斯坦

第3章 竞争情报与竞争战略
3.1 竞争分析
3.2 建立竞争情报的流程
3.3 如何运用“人力”资源起步
3.4 分析竞争信息
检查表：竞争情报与竞争战略
专家访谈：蒂莫西·钦德勒

第4章 品牌战略
4.1 基本要领
4.2 设计品牌战略
4.3 品牌要素及品牌方案
检查表：品牌战略
专家访谈：斯科特·戴维斯

第5章 财务与定价绩效
5.1 基本财务概念
5.2 定价政策与绩效提高
检查表：财务与定价绩效
专家访谈：艾瑞克·米歇尔

第二部分 产品规划与执行
第6章 利用新产品实现增长的战略
6.1 战略性产品思考
6.2 新产品开发的基础
6.3 开发产品创意
检查表：为战略性产品规划做准备
专家访谈：格雷格·迪西罗

第7章 新产品项目
7.1 商业方案
7.2 原型开发
检查表：新产品项目
专家访谈：史蒂芬·海因斯

第8章 打造上市战略
8.1 试销
8.2 产品上市
8.3 上市后的评估
检查表：打造上市战略
专家访谈：史蒂夫·约翰逊

第9章 管理现有的和成熟的产品
9.1 产品线配置
9.2 创建现有产品的数据库（产品状况簿）
9.3 维持战略
9.4 重生战略
9.5 退出市场策略
检查表：管理现有产品的和成熟的产品
专家访谈：鲍勃·布兰丁

第10章 营销计划：创造及管理顾客需求
10.1 你现在在哪里？
10.2 你今年打算怎么做？
10.3 营销行动计划
10.4 撰写营销计划
检查表：制定及运用营销计划
专家访谈：保罗·鲁特

第三部分 永无止境的领导挑战
第11章 成为跨职能的领袖
11.1 人物特性介绍
11.2 运营与研发
11.3 各就各位，预备，开始！
检查表：成为跨职能的领袖
专家访谈：杰夫·密古拉

第12章 全球化准备
12.1 跨国界的产品战略
12.2 全球本地化
12.3 销售到其他国家
检查表：全球化准备
专家访谈：马克·菲利浦

第13章 什么是产品管理
13.1 产品管理的现状
13.2 产品经理的工作内容
13.3 产品管理的明天
13.4 结束语
检查表：什么是产品管理
专家访谈：特雷西·卡尔森

第14章 引入产品管理与管理产品经理
14.1 评估产品管理的需求与架构
14.2 界定产品经理与其他人员的职责
检查表：引入产品管理与管理产品经理
专家访谈：泰瑞斯·帕迪拉

附录A 3M ScotchCartⅡ磁带
附录B 产品经理工作内容示例

书摘
如果没有好的信息，前一章谈到的规划架构是不会有效果的。搜集信息
是非常耗时的过程，产品经理必须在他对信息的需求与信息爆炸的挑战间求
取平衡。这并不容易。随着科技的发展，细分、锁定目标顾客的工作越来越
复杂。因此，产品经理不能再认为他的工作是把产品卖出去，而是帮助客户
来“购买”产品。由于不同的客户有不同的需求与期望，产品经理必须厘清
其问的差异在哪里，以及这些差异对产品规划工作的重要性如何。
有效的企业战略必须能吸引并且维持住高利润率的客户。我们应该更加
关注客户基础的发展，而不仅是产品销量的增长。产品经理必须对他负责的
产品的市场有明确清晰的了解。所谓产品的市场，可以包括现有客户和潜在
客户、分散独立的客户与族群式的客户细分、实际使用产品的特定用户和那
些影响产品购买决策的人。本章的重点是讨论产品规划过程中的市场分析工
作，即如何通过市场分析来建立能够使利润最大化的产品计划(如图2.1所示
)。2.1 趋势预测与客户研究
不论是为了参与新产品创意的头脑风暴，还是为现有产品塑造创新的商
品化战略(go-to-market strategies)，产品经理都必须善于掌握趋势、运
用趋势。产品经理太容易因为忙于企业日常“救火”而忽略了周围的变化。
趋势预测工作的繁重，可以和一个全职的工作相比拟。因此，产品经理需要
决定有哪些趋势是他想积极追踪的，哪些则需要视情况再行评估。针对你所
要追踪的主要趋势，可以分门别类地建立虚拟或实物档案夹。比方说，一位
负责科技产品的产品经理可能要追踪无线网络(wi-fi)以及可编程逻辑等发
展趋势。而与食品有关的产品经理则可能会留意减肥、食品标识(labeling)
以及相关法规的发展。
有时你也可以请同事帮忙一起做这件事。你可以建立一个“趋势分析小
组”(trend analysis group，TAG)，请每一位成员针对某一特定趋势提供
相关信息。另外也可以建立一个标识“随机”(opportunistic)的文件夹，
用来收集随机的想法与心得。归档的内容包罗万象：文章、顾客数据、渠道
与销售见解、下载的各种文件，以及突发的灵感等皆可纳入。接下来，就是
制定一套定期分析这些信息的原则。
若干趋势汇总起来可能会对产品战略形成强大的压力。例如，惠普公司
就发现几项各自发展的趋势一起影响到它的打印机事业。大部分的个人计算
机拥有者都已经有打印机了，因此预计新品销售会很平淡。竞争者变得越来
越具攻击性，导致惠普的市场占有率下滑。同时，新兴的墨盒回充(cartrid
ge refillers)业务正在伤害着惠普的墨盒销售。虽然惠普的打印机部门仍
然有相当重要的地位(2004年贡献了盈余的73％)，但这些趋势汇总在一起的
力量仍不容小觑，必须在新产品开发中加以考虑。
科技趋势提供了机会，也带来了威胁。就像纳米技术，虽然还在创新最
前沿的萌芽阶段，却已展现出对许多行业的影响力②。因特网带来的信息爆
炸也提供了商机。越来越多的医院拒绝医药销售人员上门宣传，产品经理于
是转向因特网寻求营销之道。厂商花费在在线宣传(online detailing)、产
品网站以及电子邮件营销上的支出预算将越来越多。
观察人口统计变量的变化趋势与转变也能找出新产品、语汇修正及／或
营销战略上的改变。虽然大多数消费性产品一直都是以年轻群体作为新产品
推出的对象，但很多企业已经开始向年长群体招手。宝洁便已锁定30款产品
对50岁以上的中老年人进行销售，而索尼公司也增加营销支出，希望它的高
档商品能得到50～64岁群体的青睐。全球人口老龄化的趋势也对传统的汽车
设计构成人体工程学方面的挑战，日本人已开始在设计车款时考虑这些问题
(参见企业案例2.1)。
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