项目经理岗位职业技能培训教程

《CAC职业（岗位）培训系列教材》是对目前人才市场和企业实际需求进行调研分析，以及对高等院校、职业院校以及各类社会培训机构进行广泛调查的基础上，由长期从事本专业工作的专家和在教学第一线有丰富教学经验的教师编写的一套系列丛书。丛书包括IT类、管理营销类、物流类、汽车类、语言类、国际贸易类、酒店类、企业管理类等多个领域的上百门实训技能课程。最大特点是以就业为导向，突出实用性和专业性，重点培养学员的技术运用能力和岗位工作能力。
本册为《项目经理岗位职业技能培训教程》。

鞠晴江，女，博士，副教授。四川大学经济学院投资经济专业毕业。200年至今，于电子科技大学管理学院经济学与金融学系任教，现为该院生态经济与可持续发展研究所所长助理。主要研究领域为公共投资与区域经济发展，生态经济与环境管理。1999年至今，先后参与了国家、省部级的合作、委托等研究和规划课题10余项，公开发表研究论文10余篇。作为主要撰稿人，撰写研究报告10余篇。
熊金福，高级政工师。曾在国家、部级的研究机构和大型企业工作，从事理论研究、经济规划、品牌宣传、文化创作、媒体运作、咨询策划等方面的工作20余年，被多家社科团体聘为特约研究员或客座研究员，担任过多家报纸、杂志、电视、网络等媒体的总策划、总编辑（主编），策划项目20多个，编导电视片8部，出版专著5部，主编和参与编写哲学、经济类书籍18部，在省部级以上刊物和研讨会发表论文80多篇。被入编《中国专家大辞典》、《中国百科学者传略》。

导读
导读一 岗位培训（自修）实施流程
导读二 岗位培训（自修）本书导引
导读三 岗位培训（自修）课程设置
导读四 岗位培训（自修）自我评估
第1讲 项目经理岗位认知
　第1课时 项目经理岗位描述
　　一、明确项目目标
　　二、制订项目计划
　　三、建立项目管理的信息系统
　　四、建立及贯彻项目管理制度
　　五、项目资源的组织
　　六、项目团队的建设
　　七、项目控制
　　八、成员考核
　　九、其他职责
　第2课时 项目经理岗位要求
　　一、知识要求
　　二、素质要求
　　三、技能要求
　本讲思考

第2讲 项目管理认识
　第1课时 什么是项目
　　一、什么是项目
　　二、项目的基本特征
　　三、项目的干系人
　　四、项目成功的衡量标准
　　五、项目的生命周期
　第2课时 项目管理
　　一、什么是项目管理
　　二、项目管理的五大过程
　　三、项目管理的九大知识领域
　　四、项目管理技术
　　五、项目管理的三个约束条件
　　六、项目管理成功的关键原则
　本讲思考

第3讲 项目管理启动
　第1课时 项目启动需做的工作
　　一、项目启动前的准备
　　二、让项目得以启动
　　三、项目启动之后的任务
　第2课时 了解项目范围
　　一、与项目范围有关的事项
　　二、形成项目范围文件
　第3课时 制订项目计划
　　一、什么是项目计划
　　二、项目计划的目的
　　三、制订项目计划的基本程序
　　四、项目计划的细化程序
　　五、应该制订多少个项目计划
　　六、制订计划须掌握的信息
　　七、项目计划制订的方法
　　八、制定计划谨防错误
　本讲思考

第4讲 项目管理控制
　第1课时 项目进度控制
　　一、活动定义
　　二、活动排序
　　三、项目工期估算
　　四、项目进度计划
　　五、项目进度的追踪与监控
　第2课时 项目采购管理
　　一、什么是项目采购管理
　　二、项目采购计划
　　三、询价计划
　　四、询价
　　五、供方选择
　　六、合同管理
　　七、合同收尾
　第3课时 项目质量管理
　　一、什么是项目质量
　　二、什么是项目质量管理
　　三、项目质量规划
　　四、质量保证
　　五、质量控制
　第4课时 项目风险控制
　　一、什么是项目风险
　　二、什么是风险管理
　　三、风险管理计划
　　四、项目风险识别
　　五、风险定量分析
　　六、风险定性分析
　　七、项目风险应对
　　八、风险监控
　第5课时 项目成本管理
　　一、什么是项目成本管理
　　二、资源计划
　　三、项目成本估算
　　四、项目成本预算
　　五、成本控制
　第6课时 项目收尾与验收管理
　　一、项目收尾工作
　　二、项目质量验收
　　三、项目文件验收
　本讲思考

第5讲 项目沟通管理
　第1课时 项目沟通管理规划
　　一、沟通定义及作用
　　二、项目沟通的重要性
　　三、项目沟通的对象及内容
　　四、项目沟通管理体系
　第2课时 项目沟通艺术
　　一、人员沟通
　　二、有效倾听
　　三、会议沟通
　　四、正式的演讲
　　五、做报告
　　六、项目文件及变更控制
　本讲思考

第6讲 项目团队管理
　第1课时 项目团队组建
　　一、什么是项目团队
　　二、项目团队的构成要素
　　三、团队成员的配备
　　四、确定人员的职责和目标
　　五、让表现欠佳的成员离开项目团队
　第2课时 项目团队管理
　　一、协调好目标与激励
　　二、整合团队成员
　　三、确保团队成员的个人成长和发展空间
　　四、确保团队成员在项目结束后有一个好的归宿
　　五、为团队成员创造聚会场所和沟通渠道
　　六、对团队成员实施有效管理
　　七、做好零星资源的管理工作
　　八、管理好高层人士在项目中承担的工作
　　九、做好兼职专家的管理工作
　　十、安排好项目收尾工作
　第3课时 项目团队冲突管理
　　一、团队冲突的原因
　　二、团队冲突的类型
　　三、冲突解决的方法
　本讲思考
模拟测试
参考文献

三、项目的干系人
每个项目都是为了实现某些个人或团体的利益而开展的。这些项目所涉及的利益相关者就是项目的干系人。
1．项目干系人的种类
项目面对的干系人并不限于一个，可能会面对多个。不同的干系人、不同的干系群体会对项目的成功具有不同的（或相互抵触的）项目需求和衡量标准。对绝大多数的项目来说，其干系人可以分为各种类别，他们都希望能够通过项目的实施来实现自身的利益。最常见的干系人有：
（1）项目发起人。
项目不同，项目发起人也各不相同。项目发起人是指那些项目经理需要为之提交项目阶段性报告的人。项目发起人是推动项目进展的人，也是项目经理在项目客户方接触到的高层人员。项目发起人既可以是项目的受益方，也可以不是项目的受益方，但他们通常会对项目完成的最终结果负有责任。他们会对项目经理的工作提出指导意见，并以主要客户的身份对项目日常工作提出意见和建议。项目经理与项目发起人的关系是双重性的，一方面，发起人会对项目经理的工作给出指导意见和建议：另一方面，他们也是能够为项目经理提供帮助的可靠资源。
（2）项目投资方。
项目投资方是指为项目提供资金的人。通常，项目投资方就是项目发起人，但有时两者并不属于同一方，因此，在这种情况下，项目投资方对项目的最终成果可能并不会表现出太大的兴趣。例如，有时，项目的主要负责人有可能是客户方的财务负责人。项目经理需要与该财务负责人保持密切联系，因为他可能随时切断项目的资金来源，但无疑他可能对项目进展的具体情况没有太大的兴趣。比如在新生产线建设项目中，财务负责人最关心的是项目花费了多少资金以及项目何时能够完工这样的问题，与生产负责人不同的是，财务负责人可能对项目每天的进展情况兴趣不大。