恩威并重的领导艺术

您是最佳管理者吗?如何让您快速成为最佳管理者呢?您知道最佳管理者必须具备的两种能力——协作与命令吗?您知道如何把握协作与命令的时间和尺度吗?本书针对每一位管理者的不同管理类型提出了具体实用的建议，帮助您完成自我审视过程，了解审视结果，知晓您的管理对下属所带来的影响。
　　本书是一本职场行为的实用指南，熟谙管理之道的彼得·E·弗里德斯通过自己在翰威特咨询公司23年担任首席执行官的经历，向大家阐述了最佳管理者必须具备的领导艺术——协作和命令，为您提供了个性化的意见，涉及您现在怎样管理，如何改善您的管理，什么时候与您的员工协作，什么时候命令您的员工等。本书向您提供了大量的工具、技巧、例子和思想，如果能够有效地运用它们，将对您的职业发展和组织建设大有裨益。
本书是一本职场行为的实用指南，熟谙管理之道的彼得·E·弗里德斯通过自己在翰威特咨询公司23年担任首席执行官的经历，向大家阐述了最佳管理者必须具备的领导艺术――协作和命令，为您提供个性化的意见，涉及到您现在怎样管理，如何改善您的管理，什么时候与员工协作，什么时候命令员工等。本书向您提供了大量的工具、技巧、例子和思想，如果能有效地运用它们，将对您的职业发展和组织建设大有裨益。

导读2R比1R好
作为一位1R管理者的问题
信息太多，时间不够
接受你所相信的，忽略你所不相信的
遗漏的一环
全面——管理的捷径
运用并保持全面管理的过程
第1部分 自我评定
第1章 辨识你天生的管理类型
现在就开始调查你是如何管理的
这是你天生的管理类型吗
两者太接近了，难以判定
在根据你的天生管理类型做出设想之前
第2章 命令型管理者恰到好处地命令
低度命令型(7分以下)：加强命令
高度命令型(8分以上)：削弱命令
减少过度命令型行为倾向
恰到好处地命令(7～8分)
对协作型管理者的启示
第3章 协作型管理者恰到好处地协作
低度协作型(7分以下)：加强协作
高度协作型(8分以上)：削弱协作
恰到好处地协作(7～8分)
对命令型管理者的启示
在2R管理类型表中找到你的位置
第2部分 熟知类型
第4章 确认你的管理类型
让位型：低度协作，低度命令
朋友型：恰到好处地协作，低度命令
取悦型：高度协作，低度命令
监督型：低度协作，恰到好处地命令
2R型：恰到好处地协作，恰到好处地命令
侵犯型：高度协作，恰到好处地命令
要求型：低度协作，高度命令
兴奋型：恰到好处地协作，高度命令
专制型：高度协作，高度命令
从对立面看自己
第5章 不要被束缚
解禁命令型管理者的关键
解禁协作型管理者的关键
解除对天生R的过分依赖的另外一些方法
第3部分 提高全面管理能力
第6章 培养全面管理能力的信念
从信念到行动
2R型管理者的信念
发展全面管理的中心信念
每一个关系的独一无二性
一种需要提高全面管理的关系
第7章 让协作者学会命令
克服连锁障碍
变得更加果断——想要并且下决心做到
要变得更加果断——真正做到
迈向更加果断的4个月
第8章 让命令者学会协作
对协作的抵制
为什么要倾听员工的意见
倾听的障碍
放慢你的速度以便于理解
专心的技能
悉心的技能
一个值得一听的故事
学会鼓励别人
认识到不会鼓励别人的后果
找出你不鼓励别人的原因
培养鼓励别人的信念
鼓励的工具和技巧
命令型管理者需要做的
第9章 何时协作，何时命令
一些初步的准则
两个黄金机会
通过了解员工的类型知道何时命令、何时协作
了解自己的管理类型，应时而动
你的改变引起的反应
实际运用
第4部分 真正实施
第10章 保持2R的视角
招聘
创造一个良好的工作环境
委派
管理预期
决策
培训
绩效管理
对绩效不佳和边缘作业者的管理
第11章 开始行动
让位型
朋友型
取悦型
监督型
要求型
侵犯型
兴奋型
专制型
2R型
第12章 受益匪浅：对自己、员工及团队
重新定位
学会随机应变
2R型高级管理者供不应求
怎样成为2R传播者
让2R融人你日常例行的管理方式中
附录A 2R型管理者所需要的更多的资源
获得反馈
挤出时间进行管理
以巧妙的方式提出异议

书摘
2R比1R好
所谓3R，即阅读、写作、计算(reading，writing，arimlnetic)，是美
国教育的基础，所有高层次学习都依赖于3R。即使一位学生在数学方面才华
横溢，而且将来也将从事这一领域的工作，他也必须精通阅读和写作。无论
一位学生最具“天赋”的R是什么，他都需要学习另外两个R，因为3R是必需
的。比如说，一位才华横溢的数学家必须能写出一篇清楚、具有说服力的论
文，才能使同行信服其新思想。尽管他是靠他在数学上的成就而享有声誉，
但也需要通过其阅读和写作能力，进一步推动其事业的发展，更有效率地完
成工作。
2R为管理者提供了类似的服务。在当今社会，若想成为一位优秀的管理
者，你必须既能与你的下属“协作”(relate)，又能“命令”(require)他
们做出成效。管理者可能只精通其中的一个R，因此要学会如何在必要的时
候利用自己所不擅长的R，从而成为一位恩威并重的管理者，并有效地提高
工作效率。
作为一位1R管理者的问题
当人们局限于某一种管理类型时，管理的功效就会下降。我们大家都不
同程度地属于协作型管理者或命令型管理者。在极端的情况下，命令型管理
者在需要合作时，表现得像一位教条的军官；而协作型管理者则在需要设定
最终期限和目标时，却试图成为其下属的最好朋友。当然，大多数管理者并
不总是那么极端一他们并不是百分之百的协作型管理者或命令型管理者，但
是，他们总是过分依赖其天生的管理类型。由于这种过分的依赖，这些管理
者实际上将一系列解决问题的思想和有效方法排除在外。许多管理者忽略或
者很少使用其欠缺的管理方式，极大地削弱了其管理功效。
举个例子，杰克是一家《财富》500强公司的年轻品牌管理经理。他有
着令人羡慕的背景——哈佛商学院的MBA，在一家顶级咨询公司工作了三年
，并且三年绩效评估卓越。在公司中，杰克一直按时完成任务，按照预算完
成项目，拥有高超的营销技巧。在公司任职的三年，他接受了一系列的职务
安排，并且不断地提出解决问题的思路。由于管理层已经认定他是一位很有
潜力的员工，因此他希望自己在第一个管理职位上表现优异。
杰克本身并没有在该职位上表现糟糕。他的第一个任务是对某产品线进
行延伸，工作进展得很顺利。他构思了一个创新战略，并且带领下属和公司
的广告与销售推广部门一同工作，力求引起市场的强烈反响。但是，在完成
了一个市场测试和展示后，竞争对手推出了类似的产品并且虚报低价，逐渐
抢占了杰克所在公司的市场份额。于是，杰克开始要求其下属和部门制定应
对计划，以夺回市场。但在几天之后，他们仍未提出他所要的东西，杰克决
定亲自上阵。他昼夜不停地工作了一个星期，制定了新的战略。虽然杰克的
下属很欣赏这个计划，但是这个计划仍然有一些明显的缺陷。杰克的两位下
属指出了这些缺陷，他们从事品牌管理工作已经多年，比杰克更加熟悉这一
市场。但是杰克却将他们的意见丢在一边，拒绝讨论他们所提出的问题。
最终，计划实施的效果并没有达到杰克和公司的预期。同样地，杰克与
他的下属关系也蒙上了一层阴影，他的下属确信他们的老板不想听到他们的
意见，除非他们同意他的观点。杰克无法在需要协作的时候采用协作型管理
类型，破坏了人际关系，以致下属们隐藏其思想和信息。
如果杰克不学会使用另一个R，那么他的事业将不会长久。要么下属的
负面反馈会传至杰克的老板那儿，要么他的团队将不断地流失人才。总之，
如果管理者不学会使用他们的另一个R，其职业生涯难以成功。
实际上，像杰克这样的管理者就好像一只手被缚在背后进行管理，他也
能够运用协作和命令两种管理类型，但问题是绝大多数管理者会很自然地采
用其偏重的管理类型，特别是在压力之下。如果他们属于协作型，面对危机
时，他们会自动地试图以协作的方式克服危机，而很少考虑采用命令型的解
决方式。这就好像存在着盲点，使他们无法看到其他的可能性。
全面管理者能够在更大范围内的不同方案之间做出选择。在全面正变得
日益重要的工作场所，这将是一个主要的优势。遗憾的是，传统的管理培训
没有关注全面性。与之相反，传统培训方法常常试图以分散的模块，来帮助
管理者学会管理的各项不同职能。
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