全部
作 者：[美]迈克尔·格伯
译 者：刘琳红，黄瑶，黄晓慧，查爽
出 版 社：中国青年出版社
出版时间：2020年08月
定 价：69.00
I S B N ：9787515360737
所属分类： 人文社科 > 经济 > 经济学读物 > 经济学理论、研究与通识
标 签：
本书是一本主讲创业的书籍。
在美国，新创立的企业数量和失败的企业数量都在与日俱增，其速度之快让人震惊。每年，美国有超过一百万人创立了某种形式的企业。美国商务部的数据表明，在这些企业创建后的第一年中，就有至少40%破产；而剩下的企业中，五年内，80%以上都会倒闭。
这还不是最坏的结果，如果你的企业成功渡过了第一个五年或五年以上，千万不要掉以轻心。因为在第一个五年后幸存下来的小企业中，又会有80%以上的企业在第二个五年中经营失败。
为什么会这样？
为什么这么多人意气风发地创业，却最终都以失败告终？
难道这么多失败的经历，还没有让他们从中获得教训吗？
在今天，关于如何成功经营小企业，各种信息知识唾手可得，那么为什么真正成功的人却少之又少？
迈克尔·格伯在这本书中就给出了以上问题的答案，深度思考了小公司创业失败中出现的创业迷思与陷阱，提出了为什么多数小企业在耗费了精力和资本之后，只能无功而返？为什么那些成功的专业人士，在创业路途中也会频频遭遇滑铁卢？
迈克尔·格伯又凭借多年的经验积累了丰富的洞察力，用独特的商业思想照亮创业成功之路，指出了小公司创业中共同的假设、期望是如何成为企业成功经营的阻碍。详细的从一家小企业的创立，到成长期，再到成熟期，作者深入分析了一家小企业发展必经的全部历程，告诉企业主在不同的发展阶段，如何实现身份的转变；如何找到突破经营瓶颈的方法，在复杂多变的商场立于不败之地。
同时，格伯特别指出了如何将特许经营模式应用于企业之中，以及如何系统统筹企业发展规划，使企业在遭遇发展瓶颈时，走出逆境。
迈克尔·格伯（Michael E. Gerber），E-Myth Worldwide公司创始人兼首席执行官，优秀的小企业咨询专家，成功地掀起了全美小企业革命的浪潮。INC杂志称他为“世界首席小企业权威”。同时，他也是著名的畅销书作家，其作品被翻译成了29种语言，行销140多个国家，得到了世界各地企业管理者的深切认同。
鸣谢
前言
简介
第一部分 美国小企业与创业迷思
第一章 小公司面对的是创业神话还是创业迷思
第二章 三重身份：企业家、经理人和技术人员
第三章 企业起步期：技术人员阶段
第四章 企业成长期：寻求帮助
第五章 进入成长期后走出舒适区
第六章 企业成熟期与企业家视角
第二部分 全套革命——创业新视野
第七章 全套革命：成功企业的终极均衡模式
第八章 特许经营原型：对所有猜想假设进行检测
第九章 致力于企业的整体发展，不要深陷其中
第三部分 开始建立有效运作的小企业
第十章 从建立企业原型中审视企业发展过程
第十一章 从无数次复制中建立七个企业发展的规划
第十二章 规划一：首要目标
第十三章 规划二：战略目标
第十四章 规划三：组织策略
第十五章 规划四：管理策略
第十六章 规划五：人事策略
第十七章 规划六：营销策略
第十八章 规划七：机制策略
第十九章 写给莎拉的信
尾声 把梦想带给全世界的小企业家
第五章 进入成长期后走出舒适区
剧变会让人们疏离本我，会催生出一种需求——这种需求迫切渴望一个新身份的诞生。然而，这一变化过程是进行得平稳顺利，还是一路充满着骚动和爆裂，或许都取决于以上需求被满足的方式和方法。
——埃里克·霍弗（Eric Hoffer）《我们时代的脾性》
每个进入成长期的企业都会到达一个节点，即不得不把企业主从舒适区推出去，在舒适区内企业主会觉得很踏实，因为自己有能力掌控周围的环境，然而，离开了舒适区，他就开始失去这种控制力。
技术人员的舒适区范围的大小取决于他能独立完成的工作量。经理人的舒适区范围的大小取决于他能够有效监管的技术人员的多少，或者取决于能够被有效组织的分管经理的人数。而企业家的舒适区范围则依据他能调动的与他一同追寻创业理想的经理人的数量而不断变化。
企业只要成长，就必然会在某一天超出企业主的掌控力——企业主去接触、去感受和去核查必须完成的工作，亲自监督生产过程，而这些是每位技术人员型的企业家都需要做的工作。
正是由于别无他法、不知所措，企业主才会只做那些他精通的工作，逃避那些他不懂的工作，由此放弃了他的经理人角色，把自己理应承担的责任交给了下属——某个“哈里”。
弃权之后，企业主的绝望就转变成希望。他希望哈里会处理好一切，这样他就不必在殚精竭虑了。
然而，哈里也有自己的需求。要知道，哈里也是个干技术活的。他所需要的指导，是技术人员出身的企业主所给不了的。他需要知道自己的工作内容和原因。他需要知道有关工作的问责制度和评价标准。他还需要知道企业的发展规划，以及在整体的战略部署中自己的职责所在。
为了让工作卓有成效，哈里需要的东西，是由技术人员转变成的企业主所不能给予的——因为他需要的是一名经理人！缺少了经理人，企业就会陷入混乱之中。
当企业的发展规模超出了企业主的舒适区时——当这种混乱不断加剧时——有三条行动路线可供选择，企业只有三条路可走 ：回到起步阶段 ；放手一搏 ；舍命坚持。
回到小规模去放手一搏
对于技术人员出身的企业主而言，在面对成长阶段的混乱局面时，他们最一致也是最没有悬念的做法就是决定“回到小规模发展模式”。他们认为，如果不能控制住混乱局面，那就只有摆脱它。
回到过去的工作方式，自力更生，单打独斗。没有了让你操心的员工，不必应对太多客户，不再入不敷出，没有收不上来的账款，没有积压库存。
简而言之，就是回到了那个企业简单运作的日子，回到了刚起步时的婴儿期。数以千计的技术人员做出了回归的选择。他们辞掉了员工，处理掉库存，把所有还承担得起的东西装进大包，租了一处小点儿的工作场地，把机器放在中间，电话放在机器旁边，又开始单打独斗起来。
他们又回到成为主人、唯一所有者、主厨和勤杂工的日子了——独自一人完成所有必要的工作，倒也会觉得怡然自得，因为一切又尽在掌控之中了。
“这下，还能出什么差错？”他们在心里问道，已全然忘记，这是他们曾经走过的老路。可想而知，这条路还是一样要付出惨痛的代价。
某个早上——也许是你“回归到小规模运作模式”的六个星期之后，也许是六年之后——不可避免的事情最终还是发生了。
你清晨醒来，躺在床上，你的妻子或丈夫转过头，问道 ：“怎么了？你看上去气色不太好。”
“我心情不太好，”你回答道。
“你想和我谈谈吗？”她或他问。
“其实很简单，”你说，“我再也不想回到那里了！”
听了你的回答，你的妻子或丈夫问了一个谁都会想得到的问题 ：“可是，你不去，谁去呢？”
突然之间，你猛地意识到了那个残酷的现实，你想起了那个你回避多年的问题，你终于正视那个避免不了的事实了 ：你拥有的不是一个企业——而是一个工作！而且是全世界最糟糕的工作！你不能想关就关，因为如果关门了，你就没有收入了。你也不能想离开就离开，因为你离开了，就没人干活了。你也不能想卖掉，就卖掉，因为谁愿意花钱买个工作呢？就在那一刻，你内心充满了绝望和怀疑，而这种感受是几乎每个小企业主都要体会的。
如果说你曾经有过梦想——哪怕是小小的梦想——那么，现在这个梦想已经破灭。随之而去的，还有你对于忙碌的渴望。
你再也不擦窗户了，你也不扫地板了，客户光临，你不但不觉得那是个机会，反而认为是个麻烦。因为如果有人买东西，你就必须要去工作。
你开始衣冠不整，店门口的牌子已经褪色，上面的油漆已经脱落，而你根本不在乎。因为当梦想逝去，剩下的就只有纯粹的工作了。日常工作成了你最反感的必需品。每天的劳作成了毫无意义的活动。最后，你决定关门大吉。已经没有什么东西能够让你继续坚守了。
根据美国小企业管理局提供的数据，每年美国有超过60万家小企业倒闭。其中的原因可想而知。你的企业，曾经闪烁着生命的希望，现在却走到绝境，成了安放死亡梦想的停尸房。
放手一搏中的过度增长是毁灭性的
处于成长期的企业还有一个选择，这个选择相对于“回归到小规模”而言，当然不会带来那么多痛苦，但却肯定要更加急剧猛烈，激动人心。在这一选择下，小企业只能持续发展，而且速度越来越快，直至一发不可收拾，最终由于势头过猛，而自我毁灭。
走上这条路的企业不计其数 ：艾特尔、奥斯本电脑、家用游戏机公司Coleco等等。所有这样“放手一搏”的企业都是由受创业冲动驱使的技术人员建立的，其失败的原因在于他们把注意力放错了地方，他们关注的是企业制造的商品，而非企业本身。
众多“放手一搏、自取灭亡”的企业成了这个时代的标志。这些企业都是高科技时代的产物。随着新技术不断取得突破性进展，创新企业也在激增，新一类的技术人员纷纷涌进了商界这个竞技场。
这些技术奇才操着似乎具有无限能量的技术能力，创造出大量的新产品，打响了头一炮，市场也如同被灌了迷魂汤，敞开大门，夹道欢迎。不幸的是，这些企业多数还没进门，就由于势头过猛而完全失控，最后重重地摔倒在地。
在一个“放手一搏”的企业中，所有的过度增长都是灾难性的，因为即便在一个正常扩张的企业里，过度增长也会让人饱受挫败，不知所措。随着企业快速增长，混乱的局面也会接踵而来，愈演愈烈。因为技术人员和他的员工不断追求技术上的突破，很难完全脱离出来，去洞察他们的实际境况。不断推出的新产品让他们引以为傲，他们对于新产品的需求很快便超越了他们长久以来处于成长阶段的生产能力。
其结果往往是具有毁灭性的。企业急速扩张，而企业员工常常把这种扩张解释为通过“快速通道”创办企业的必然结果，在这条通道上，运气和速度缺一不可，在技术上的敢做敢为更是锦上添花，三者相辅相成，成为企业迅速做大的必要因素。
然而，现实却截然相反。
运气、速度和锦上添花的技术革新是远远不够的，因为总会有人比你运气更好，速度更快，技术更精湛。不幸的是，一旦踏上了那条快道，分秒必争，你便没有时间去倾听了，因为这场比赛角逐的正是反应速度、灵感的迸发、或者还有些运气的因素。
“放手一搏”对于高科技企业而言，无异于在玩俄罗斯轮盘，是在玩命，通常情况下，玩这一游戏的人甚至不知道枪已上膛！
成长期的幸存企业
对于所有处于成长期的企业，在几种可能性中，最悲剧的一种结果是这家企业居然幸存了下来！
你是这样一个意志坚定、顽固倔强并且专注执着的人，你下决心决不言败。你每天早上到公司，都带着破釜沉舟的决心，对于“商场即战场”这一说法深信不疑，只要是关乎企业生存的事，你都会肝脑涂地、奋不顾身。
你真地幸存了下来。你对员工和客户拳打脚踢、棍棒伺候，对家人朋友大吵大嚷、求全责备——因为不论你做了什么，你毕竟让企业运转了下去。而且，你知道，为了让企业运转下去，其实只有一个办法 ：你要在那里——而且一直都在。
你的企业熬过了成长阶段，但你却被企业消耗着，时刻都在担忧会不会失去它。不管什么原因，你终究让企业活了下去。日复一日，每天你都在以同样的方式打着同样的战役。你没有做出任何改变。夜复一夜，你回家后，想放松一下自己，结果却在对明天的担忧中，变得更加紧张了。
最后，你的企业没有崩溃——你却崩溃了！你就好像一个十二汽缸发动机，却只用一个汽缸工作，不断抽汽，竭尽全力产出十二个汽缸才能发挥的效用。然而，最终，你不可避免地一无所获。
你终究还是无能为力，只能面对这样一个事实——无论怎么努力，一个汽缸都不可能顶替十二个汽缸，必须做出让步，而那个要做出让步的就是你。
这听起来是不是很熟悉？如果你从商有一段时间内了，你一定听到过这样的说法。如果你从商不久，早晚有一天你会熟悉的。之所以说在这一阶段幸存下来的企业是个悲剧，是因为起步期和成长期的状态一直主导和支配着美国的小企业。
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