现场硬功夫——让生产良性运转的6S管理

第1章　明：明确6S管理的功能
日本企业生产的产品曾因品质低劣，在欧美市场上沦落到只能在地摊上出售的地步。但随后他们发明了5S管理法，在现场改善、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的生产现场等方面发挥了巨大作用，彻底改变了日本企业，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。中国企业根据实际需要，将其发展为6S管理法。
6S管理通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁活动，最终提高产品品质和人员素质，提升企业的核心竞争力和形象。然而，推行6S管理的过程并非轻而易举就能成功，甚至有可能阻力重重。尤其需要注意的是要防止仅仅将时间和精力浪费在清扫活动中。就其功能而言，推行6S管理能够实现在亏损、不良、浪费、故障、事故、投诉、切换产品时间、缺勤率8个方面都为零。因此，掌握6S管理的精要，有助于企业创造追求卓越、追求细节的企业文化，实现企业经济益的持续增长。
　　走近6S管理
　　本节要点
　 1.6S管理的内容　
　 2.6S管理顺利运行的8种阻力
　 3.6S管理推行的误区：把6S当做大扫除
　　1.1.1　6S管理的内容
说起6S，首先要了解其前身5S。5S在日本民间流传已有200年的历史了，它源自Et本的一种家务处置方式，最早提出的是2个“S”，即整理和整顿，主要针对“物”进行合理分类和放置。第二次世界大战后，日本企业以“安全始于整理，终于整理整顿” 为宣传口号将其引进企业内部管理运作，后由于企业管理需求和水准的提升，增加了清扫、清洁、素养3个“S”，形成了今天广泛推行的5S管理。日本企业以整洁、有序、高效的生产现场闻名于世，这一切都归功于日本企业普遍采用了这种科学的管理方法。
如今，在全世界的许多地方，5S管理都受到了同样的重视并得到了广泛的开展，5S管理已成为制造企业的必修课。欧美国家的企业在推行5S管理的过程中还经常使用一些与日文相对应的英文单词，称为“5S作战”。而我国香港地区则将5S管理称为“常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律”的“五常法”。我国内地企业结合国内如火如荼的安全生产活动，在5S基础上增加了安全要素，形成了适合我国国情的6S管理。
　1.分解6S管理的6个要素
　 6S管理是指对生产现场中的人员、材料、方法等进行有效的管理，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（SeiSo）、清洁（SeiketSu）、素养（ShitSuke）、安全（Safety）6个要素，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。6S管理的各要素详细介绍如表l—1所示。
（1）整理是指将生产现场的任何物品区分为必要物和不必要物，除了必要物留下来，其他都消除掉。其目的是合理利用空间，打造清爽的生产现场。
（2）整顿是指把留下来的必要物按照规定位置摆放整齐并加以标示。其目的是营造整齐的生产现场，使生产现场一目了然，节省寻找物品的时间。
（3）清扫是指将生产现场内看得见与看不见的地方清扫干净，使生产现场保持干净。其目的是打造干净的生产现场。
（4）清洁是指贯彻“不要放置不用的东西、不要弄乱物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求，将前面的3个“S”制度化、规范化。其目的是通过制度、规范维持成果，使现场始终保持完美和最佳状态。从管理学的角度讲，企业要想有好的做法并长期贯彻，应当将有关的方法和要求总结出来并形成制度与规范。
（5）素养是指通过制定一系列管理制度，专门举办培训班对员工进行6S知识和班组管理制度的学习，促使员工养成守标准、守规定的良好习惯。其目的是提升员工素质，使之具有积极主动的态度。素养是6S中的一项独特要素。制度是外在的、强制性的，将外在的要求转化为员工主动的、发自内心的行动才是有效的。因此，企业应注重把制度、要求转换为员工的意识、习惯。
（6）安全是指建立、健全安全管理体系，重视全员安全教育。其目的是营造安全生产的环境，确保所有的工作在安全的前提下进行。一些工作常常因为细小的疏忽而酿成大错，因此，企业不仅需要强调安全意识，更需要定期对员工进行安全教育。
　　2.6S管理的总体过程6S管理的总体过程如图1—1所示。
6S管理中的6个要素不是孤立的，而是一个有机的整体。
　　整理是指丢弃无用物，保留有用物，是改进生产现场的源头。整顿是整理后的一个环节，包括重新规划与安排。清扫是指营造干净、整洁的生产现场，为生产高品质的产品打下基础。更为重要的是，生产现场的良好状态是需要时刻保持的。清洁就是对整理、整顿、清扫工作的规范化和制度化管理，以便能够使整理、整顿、清扫工作得以持续开展，保持良好的整理、整顿、清扫水平，将运动转化为常规行动，形成管理制度并长期贯彻实施。
素养要求员工拥有自律意识，养成自觉进行6S管理的习惯，这样就变制度、要求为人的意识、习惯。
安全则要求企业员工每时每刻都有安全第一的观念。
　　海尔经过十几年的发展由一家生产电器的小企业发展成为跨国企业，创造了家喻户晓的海尔品牌，使“中国制造”行销全球。这些巨大成就的背后蕴藏着进行基础管理的艰辛，海尔是中国推行5S管理最成功的企业代表之一，并且将5S管理创新、扩展为6S管理。只要走进海尔的厂区，就能感受到海尔追求细节、追求卓越的管理方式。地板亮得像镜面，机器设备无一丝灰尘，每一块玻璃都被擦得一干二净，员工穿着清一色淡蓝色的海尔服，见面时轻声示意，在岗位上聚精会神，车间里只听见机器响动，产品一台接一台地被生产出来，却听不到任何喧哗和躁动。整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全都是基础，海尔按照这些基本原则并通过无缺陷的执行而取得成功。
6S管理是企业各项管理的基础，在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，可以形成制度化的清洁活动，能够营造出“对错一目了然”的生产现场，能够培养员工从小事做起、从自身做起、凡事养成认真的习惯，能够提高产品品质和员工素质，进而提升企业的形象和核心竞争力。由于6S管理易学、易操作、易考核、见效快并充满了无限的创意，因此无数企业能够从中获益匪浅。
1.1.2 6S管理顺利运行的8种阻力
目前国内已有不少企业意识到实施6S管理的益处，开始在生产现场推行6S管理。但是，由于一些企业的中高层管理者和员工都对6S管理认识不足或存在误解，因此在推行6S管理的过程中还存在很多现实的障碍。图1—2列出了6S管理顺利运行的8种阻力。
1.员工不配合，抵触情绪大
“凡改革之业最难”。企业推行6S管理不会一帆风顺，若员工不愿配合或不执行6S管理的内容，会给推进工作带来不少困难。员工是6S管理最直接的执行者，产品的制造及其品质的提升等一系列的管理活动都是由全体员工共同完成的，因此员工的配合是至关重要的。
6S管理尤其是前3S（整理、整顿、清扫），这些活动的起始都是通过增加工作量才能完成的，而且在初期阶段6S管理与产品的品质、安全、工作效率等的相互关系表现得不明显，从而会使部分员工产生误解，如“6S管理就是应付查检”，“6S管理是没有必要的，只是增加了工作量，没有实际好处”，“推行6S管理是乱花钱，不如把钱用在其他地方实惠”等。这些观念的存在使部分员工产生抵触睛绪，这种情绪表现在行动上就是不按规定摆放物品或不按标准行动，从而使效果变差，达不到标准。
一家建材生产企业由于成品部的工作存在很大的安全隐患，因此引入6S管理，希望能够改变车间的现状，最大限度地降低事故的发生率。但是一个月后，6S管理的推行效果并不明显。尤其是安全方面的规定，如佩戴安全眼镜、安全帽、防护手套、防割服等，大多数员工不愿配合。白天工作时，多数员工在进入作业区时能够穿戴齐全，但是出了作业区就全部脱下来了；到了晚上，那就无人遵守规定了。针对这一问题，该企业的王总经理以身作则，每次进入作业区都佩戴安全眼镜、安全帽、防护手套、防割服等，样样俱全。受王总经理的影响，员工们渐渐地也转变了态度，开始遵守安全方面的规定。
2.领导不重视，各部门之间不协调
在6S管理推行过程中，在讨论、制定和实施方针、计划及相关制度时，企业内部各部门有时会因对一些问题看法不一致而争论不休，此时若企业的领导者没有明确的定论，就会在企业内部产生不利影响，使员工对6S管理失去信心，从而使各种规章制度难以执行下去，最终使6S管理的推行半途而废。
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