企业再造

本书是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理模武是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论。全球十大管理学大师之一的哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等三家公的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度捷高企业绩效，提高服务质量。二十多年来，我国企业已有翻天覆地的变化和进步。但是，整个经济还是一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与动作上，至多是工业化中后期水平。因此，对我们许多企业来说，管理与运作的再造。正当其时，刻不容缓。
《再造企业》一书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜。在20世纪90年代，这本书确实引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从以“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书诞生了。 矗立在企业、客户、供应商，甚至是竞争对手之间的高墙正在不断瓦解。在当今信息和商品自由流动的世界里，《企业再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。

迈克尔•哈默（Michael Hammer），是世界最著名的管理学家之一，他是企业再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。遍及全球的许多企业将他所倡导的理念运用于自身的经营活动和组织结构中，创造了惊人的业绩。《商业周刊》把他列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一：美国《商业周刊》称他为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。

作者的话
21世纪的企业再造
1 危机的阴影常在
2 再造——通往变革之路
3 对业务流程的反思
4 工作的新天地
5 信息技术的催化作用
6 谁来实施再造
7 寻求再造的机会
8 重新设计流程的经验
9 着手再造
10 杜克电力公司的启示
11 IBM的启示
12 迪尔公司的启示
13 争取企业再造的成功
后记
读者问得最多的问题

尽管在1776年斯密首次将其思想公布于世之时，美国制成品在本国国内市场上占的份额并不大，但随着时间的推移，在将斯密的组织原理应用于企业组织这方面，美国的公司发展成为世界上的佼佼者。1776年时，美国全国人口仅390万人，而且由于道路差、交通工具少，彼此隔阂。当时全国最大的城市费拉德尔菲亚(即费城)，正在蓬勃发展、壮大，居民也仅4.5万人。
　　可是，在以后的半个世纪中，美国人口爆炸般地激增，国内市场也相应扩大。例如，尽管费城的人口在此期间翻了两番，但纽约市却发展到拥有31．3万人，成了美国最大的城市。全国各地还迅速出现了制造业。
　　美国之所以出现这种发展变化，部分原因在于货物运输的方式有了革新。在19世纪20年代，美国人开始修筑铁路，不仅扩大并加速了经济发展，而且还推动企业管理技术的改进。正是铁路公司创造了现代企业的管理机构。这在当时是一大革新。如果说工业组织正在愈来愈庞大，大得不能再由一个人来直接管理的话，那么，铁路公司的管理机构成了一种重要的举措。
　　为了防止列车在单线上相向行驶时发生互撞事故，铁路公司创造了规范化的运行程序以及为实施这套程序所需的组织结构和机制。管理人员为每一种可以设想到的不测事件制定了规则。各种工作人员的职权划分得清清楚楚，报告制度定得明明白白。铁路公司安排职工工作的唯一依据是照章办事。但要使人们适应已经建立起来的程序，即使在目前，仍然是行政人员的要事。今天，美国大多数公司所实行的指挥和控制制度仍然体现了150年前铁路公司所应用的同样的原理原则。
　　今天的企业组织在其发展演变过程中的第二个重大步骤出现在20世纪初，是由汽车制造业的两名先驱者率先迈出的。他们是亨利•福特和艾尔弗雷德•斯隆。
　　福特发展了斯密的劳动分工概念，把要干的活分成各种更细的、可以重复的操作。福特不是使用技术熟练的装配工把各个零部件集中起来，组装成整辆汽车，而是将每一名工人的工作任务简化成按照事先规定的方式对每一辆待组装的汽车安装一个简单的零部件。最初，工人从一个装配台干完活后，走到下一个装配台去干活。后来，福特作了革新，创造了自动流水线，把需要干的活用传送带传送到工人面前。福特也就因发明了自动流水线而名垂史册。
　　福特把汽车装配的劳动分解成一系列不复杂的操作，使汽车装配这项工作极其简化，但是，他要把干各种活的人协调起来，把他们操作的成果连成整辆的汽车，这个过程却复杂得多。
　　于是，艾尔弗雷德•斯隆便应运而登上了历史舞台。斯隆是美国通用汽车公司创始人威廉•杜兰特的接班人。福特的高效率工厂需要相应的管理制度，斯隆创造了这种管理制度的原型。
　　无论亨利•福特也罢，杜兰特也罢，过去都不懂得如何去管理庞大的企业。而他们在流水线生产上获得的成就，既需要有工程、制造、装配和市场营销，又使这一切成为可能。尤其是杜兰特，由于通用汽车公司生产的汽车产量很大，型号很多，他经常发觉： 公司生产的有的型号的汽车产量过多，超过了当前的市场需求，而有的型号的汽车因采购的原材料不足而停产。斯隆接手通用汽车公司后，对福特开创的那套制度加以完善。这整套制度至今仍应用于汽车的大批量生产。
　　斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。斯隆为每一种型号的汽车如： 雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥尔兹莫比尔、凯迪拉克，设立一个分部，此外，还设立一些分厂分别生产汽车的部件，例如： 汽车发动机和驾驶装置。
　　福特把斯密的劳动分工原理运用于生产，同样，斯隆把这个原理运用于管理。在斯隆看来，公司的主管人并不需要具备工程或制造方面的特别的专门知识，专家们能够对这些职能领域进行监视。相反，主管人需要懂得财务方面的专门知识。他们只需要注意由公司的各个部门提供的“数字”——销售额、盈亏、库存水平、市场份额，等等，以了解这些部门的业绩是否良好；如果业绩不佳，主管人可以要求它们采取适当的措施，加以改正。
　　斯隆在管理方面实行的革新挽救了通用汽车公司，使其免遭覆灭。更有甚者，他还解决了那些曾经迫使其他公司扩张的问题。斯隆的制度需要新的营销专家和财务经理，与通用汽车公司的工程技术人员互相补充。通用汽车公司的领导人在对下层的手工劳动实行分工的同时，还坚决对白领专业人员的劳动实行分工。
　　我们今天所知道的公司组织形式，它的发展演变的最后一步出现在美国，时间在第二次世界大战结束和20世纪60年代之间的经济大发展时期。福特汽车公司的罗伯特•麦克纳马拉体制、国际电话报公司(ITT)的哈罗德•吉宁体制以及通用电气公司的雷金纳德•琼斯体制成了当时企业管理制度的代表。高级管理人通过调查研究和精心计划，决定想搞哪几种行业，应该给每一种行业投入多少资本，希望主管这些行业的部门经理分别向公司上缴多少回报。公司大量的管理人员、计划人员和审计人员成为公司管理层的耳目，收集有关部门的业绩的材料，干预部门经理的活动以便协助他们调整计划。
　　在美国发展起来的这种组织模式，先是迅速传播到第二次世界大战后的欧洲，然后又传到日本。在第二次世界大战结束后的这一个时期，人们对商品的需求不但数量庞大，而且又在加速增长，故而，为此设计出来的公司组织的这种形式完全适应了战后年代的形势。