六西格玛在IT管理中的应用

第1章 为何在IT服务管理中应用六西格玛
1.1 全面质量管理的兴起
1.1.1 全面质量管理的概念
1.1.2 全面质量管理中的六西格玛
1.1.3 六西格玛的成功秘诀
1.1.4 服务管理
1.2 IT服务管理与六西格玛
1.3 小结

第2章 六西格玛
2.1 六西格玛的定义
2.2 实例：解决客户报告的便携式电脑故障的时间
2.3 实例：对客户和公司的影响
2.4 DMAIC初览
2.4.1 定义（1）
2.4.2 测量（2）
2.4.3 分析（3）
2.4.4 改进（4）
2.4.5 控制（5）
2.4.6 报告
2.5 在实践中管理六西格玛项目
2.5.1 定义
2.5.2 测量
2.5.3 分析
2.5.4 改进
2.5.5 控制
2.5.6 报告

第3章 ITIL
3.1 ITIL的历史
3.2 ITIL框架
3.3 ITIL的核心
3.3.1 服务提供
3.3.2 服务支持
3.4 小结
3.5 案例研究：如何使用六西格玛改进一家大型欧洲银行的信用卡服务
3.5.1 DMAIC：定义
3.5.2 DMAIC：测量
3.5.3 DMAIC：分析
3.5.4 DMAIC: 改进
3.5.5 DMAIC: 控制
3.5.6 小结

第4章 六西格玛与ITIL的结合
4.1 六西格玛与ITIL互补的原因
4.1.1 调整IT与商业之间的关系
4.1.2 测量服务质量
4.1.3 适应性
4.1.4 市场趋势
4.1.5 何种六西格玛技术支持服务级别管理
4.2 情境
4.2.1 采用六西格玛，但对ITIL很陌生的组织
4.2.2 已经建立起ITIL流程，但是对六西格玛很陌生的组织
4.2.3 对六西格玛和ITIL都很陌生的组织
4.3 六西格玛与ITIL的集成：需要考虑的重要事项
4.3.1 组织的成熟程度
4.3.2 时间、成本、价值的相互关系
4.4 ITIL与六西格玛的集成：差异和相似处
4.4.1 不同的人员技能需求
4.4.2 DMAIC与PDCA
4.4.3 集成六西格玛和ITIL流程
4.5 小结
4.6 案例分析：在改进服务台工作中不应用六西格玛的后果

第5章 IT流程改进的六西格玛方法
5.1 IT流程在改进业务服务中的作用
5.2 什么是IT流程改进
5.3 考虑IT流程改进的缘由
5.4 考虑IT流程改进的时机
5.5 IT流程改进方法介绍
5.6 IT流程改进的六西格玛方法
5.7 IT流程改进的阶段
5.7.1 阶段1：认识未来状态
5.7.2 阶段2：转换到未来状态
5.7.3 阶段3：维持未来状态
5.8 管理IT流程改进项目
5.9 IT流程图简介

第6章 六西格玛应用于IT服务管理的最佳实践
6.1 ITIL服务支持
6.1.1 定义
6.1.2 测量
6.1.3 分析
6.1.4 改进
6.1.5 控制
6.1.6 结论
6.2 ITIL服务提供
6.2.1 定义
6.2.2 测量
6.2.3 分析
6.2.4 改进
6.2.5 控制
6.2.6 结论
6.3 增强用户对信息与通信技术（ICT）应用系统的信任（ICT安全管理）
6.3.1 定义
6.3.2 测量
6.3.3 分析
6.3.4 改进
6.3.5 控制
6.3.6 小结
6.4 软件开发与应用管理
6.4.1 定义
6.4.2 测量
6.4.3 分析
6.4.4 改进
6.4.5 控制
6.4.6 六西格玛对应用系统开发的贡献
6.5 系统管理/基础设施管理
6.5.1 定义
6.5.2 测量
6.5.3 分析
6.5.4 改进
6.5.5 控制
6.5.6 小结
6.6 服务台
6.6.1 定义
6.6.2 测量
6.6.3 分析
6.6.4 改进
6.6.5 控制
6.6.6 结论
6.7 IT外包商的六西格玛
译后记

插图：


第1章 为何在IT服务管理中应用六西格玛
1.1全面质量管理的兴起
一个企业的成功与其提供产品的能力息息相关，其产品应满足需求不断增长的客户群体日益提升的期望值。因此企业必须了解客户对于质量和价值的想法并使其服务内容与管理满足这些想法。只有注重供应商与最终受惠用户之间关系的变化，IT化的服务才能得以维系。为了企业的生存，IT服务机构必须是一个“适应”需求的有机体。
本章介绍全面质量管理的历史以及六西格玛的产生，并说明将六西格玛运用在IT服务管理中是企业的业务及IT流程管理的重大突破。
1.1.1 全面质量管理的概念
全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是一个通称，用于描述一个由众多理念、概念、方法和工具组成的巨大集合，这些理念、概念、方法和工具中包括了六西格玛。
我们不妨从“定义质量”一词开始来尝试定义全面质量管理。从企业角度来说，质量意味着一项服务对于客户需求与期望的满足程度。为了提高质量，提供者有必要不断地评测客户对该项服务的感受以及客户未来期待的内容。
组织对于质量的认识，为全面质量管理进入其间提供了契机。从20世纪初开始，由于工业革命的推动，公司开始试图对其产品的质量加以控制，全面质量管理得以发展并由此将质量引入组织之中。
全面质量管理诞生于第二次世界大战之后，当时有几位统计领域的科学家被派到日本帮助战后经济重建。其中，爱德华·戴明（W.Edwards Deming）和约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）两位科学家对于全面质量管理的发展作出了重大贡献。
朱兰提出了全面质量管理的3个基本概念：
客户导向。
持续改进。
重视与员工的每一个联系。
戴明则建立了著名的“计划－执行－检查－改进（Plan Do Cbeck Act）”循环，或称“计划－执行－研究－改进（Plan：Do Study Act）”循环，由此强调了持续改进的重要性。