制度是最好的老板2

为什么企业制定了战略，一线执行却没有到位？为什么员工办事拖拉，执行力不强？为什么下属总在等待老板分配任务，不能主动行动？为什么企业的老板总处于很忙碌的糟糕状态？上述这样问题的根源，就是因为企业缺乏一套完整和高效的流程管理体系。
　　一套好的流程，可以帮助企业培养人、训练人、改造人，提高执行力，解放管理者。本书集理念、方法、工具于一体，作者结合51个经典案例，提出了50多套可供企业参考和运用的制度工具，帮助企业建立起一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！

曹浩德，流程管理专家，国内知名投资人，教育培训行业名师，360特种兵落地服务系统创始人，陕西唐御味食品有限公司董事长，聚爱集团董事长。
　　作者拥有5年特种兵生涯，2003年自主创业，求学于行销大师杰·亚伯拉罕和销售大师乔·吉拉德等国际知名大师。先后拜访考察国内100多家知名企业，总结经验后，成功自主创办多家公司：农业科技公司、电子商务公司、网络科技公司、连锁餐饮酒店、连锁超市、调味品公司、影视传媒公司等。公司管理团队上百人，营销团队2000多人。旗下子公司聚爱文化传播公司帮助多家企业成功走上互联网+的经营模式，先后在多家企业成功推动了流程管理体系及质量管理体系的建立、实施与持续改善，对如何在企业中导入并推动流程管理，如何建立以战略为导向、以流程为主线的管理体系有着丰富的实践经验。享有“企业家导师”的美誉。

第 一 章      没 有 规 范 流 程 ，管 理 一 切 为 零
用流程管理“解放”老板
流程管理“轻松”员工
抓住流程重点，让管理事半功倍
制定标准化流程，打造职业化员工
好的结果，来自好的流程
|企业管理流程工具箱|
企业流程模板
掌握绘制流程图的科学方法
第 二 章       管 理 秩 序 化 ，让 员 工 享 受 流 程 之 美
流程管理 ：全面提升工作效率
做好流程管理一定要明白这些
删减复杂程序，让招聘流程简单化
沟通顺畅，才能保证流程互相衔接
监管融合，工作才能顺利持久
建立科学的考核方法和标准
| 企业管理流程工具箱 |
日常事务管理流程设计
第 三 章      决 策 程 序 化 ，让 执 行 更 有 保 障
告别“一言堂”，决策程序化
客观分析，制定决策方案
给决策制定一个正确、清晰的目标
对症下药，弄清问题的症结所在
做好潜在问题分析
| 企业管理流程工具箱 |
市场调研报告编制流程
行政督办与检查流程设计
第 四 章       以 流 程 为 中 心 ，实 现 扁 平 化 管 理
流程化管理的组织结构
工作流程实现扁平化管理
合理地对流程进行分类分级
每个人都是团队流程中的一份子
流程实施要落实岗位责任制
| 企业管理流程工具箱 |
税务管理流程设计
劳动关系流程设计
第 五 章       客 户 精 准 化 ，以 市 场 为 导 向
流程合理，立足客户
设计让客户满意的服务流程
服务流程设计的关键因素
极致体验，如何通过流程进行管理
如何建立与客户的互动流程
提升客户忠诚度的流程设计
| 企业管理流程工具箱 |
客户服务管理程序
客户调查工作流程
第 六 章     执 行 目 标 化 ，执 行 结 果 更 到 位
“执行”才是流程管理的关键
目标清晰，执行有方向
流程梳理，执行无障碍
拒绝借口，无条件按流程执行
时间管理，执行有节点
合理分工，确保流程落地执行
计划执行，结果才完美
确定工作执行流程的先后顺序
| 企业管理流程工具箱 |
生产工艺管理概要
品质规划管理概要
第 七 章     严 格 检 查 ，增 加 员 工 执 行 力
做好检查，做好“收官”
重视流程检查，有检查才有执行
做好流程绩效评估
没有监督，就难以贯彻到底
开展立足于流程改进的稽核工作
| 企业管理流程工具箱 |
从客户角度评估流程的三个步骤
流程审计工作的准备与实施
第 八 章     优 化 流 程 ，让 管 理 更 高 效 节 能
做好流程优化，增强企业利润
从“诺基亚衰落”反思流程管理
掌控好流程优化的时机
抓住流程节点，让管理直达核心
做好流程整合，充分释放企业潜能
流程优化并非“一次性革命”
| 企业管理流程工具箱 |
流程优化的六个步骤
第 九 章     形 成 流 程 文 化 ，让 员 工 自 发自为
流程管理的“文化意识”
流程再造，提高企业贯彻力
建立“端到端”的流程文化体系
推进以流程为导向的信息化建设
| 企业管理流程工具箱 |
投资与筹资管理流程设计
办公安全管理流程设计
预算管理流程设计

《制度是最好的老板2：流程是最好的管理》
　　第一章没有规范流程，管理一切为零
　　随着企业规模的扩大，人治的管理方式导致了决策的随意性，使企业风险增大。很多企业对流程文件的描述都非常简单，仅仅描述流程的整体方面，并不会细化到岗位的每一步操作，结果很多事实真相就被掩盖了。随着组织规模的扩大，企业需要统一管理规范，仅靠以往的上传下达是无法实现的，这个时候就需要流程代替个人发挥作用。流程管理可以解决横向拉通的问题，提高组织协同力。
　　用流程管理“解放”老板
　　实施流程化管理究竟能给企业带来什么样的好处？概括地说，流程化管理能带给企业四大好处。其中第一大好处便是：“解放”老板。
　　流程案例
　　凌华曾供职于一家国内的上市公司，当时这家企业已经是所在省最大的民企，销售额高达100多个亿。企业拥有上万名员工，坐拥20多亿资产，其分公司及连锁销售网点遍及全国各地。凌华很难在公司总部看到老板，几乎一个月也见不到一次，企业却运作得井井有条，究其原因，是因为老板充分运用了流程管理机制，实行“分权自治、决策权集中”，从计划到执行，从目标到绩效，每一个流程都有对应的负责人去管理，员工分工合作，各司其职，既激发了员工在工作中的激情，也将自己从繁忙的事务中解放出来，看似什么都不管，实则早已运筹帷幄。
　　流程指导
　　身为老板的你有没有想过，当你不在企业时，员工是否能独当一面、维护企业利益？为什么觉得自己越来越累，却发现员工们闲得要命？为什么培养了一个又一个尖兵，结果却说走就走？
　　仁者见仁，智者见智，但导致这些问题的原因却如出一辙：因为你不肯解放自己，员工也只好无奈地“乘凉”，结果只能是“老板万能，下属低能”。
　　老板想要避免出现以上问题，事先设置完整和健全的流程管理机制就显得尤为重要。可见，流程管理不仅可以解放老板，这也是管理工作中的必需。那么，如何才能既不疏于管理，又能获得解放呢？
　　1.改变行为前先转变观念
　　想要身体解放，老板首先要让自己从“事必躬亲”的思维习惯中解放出来，转变观念。认识到兼收并蓄、慧眼识珠、整合资源、完美交际才是老板的“分内”工作。另外，控制流程关键的一环是让各层级权责清晰，建立完善的问责机制，先让决策层得以解放，员工的办事效率才能逐步提高。
　　老板想要解放自我，还要有意识地学会授权，为员工搭建可以更好展示自己的舞台，多给员工一点自由发挥的空间，而不是人在外地还不停地打电话到公司问东问西，这样才能使决策层、管理层和基层员工三者间的流程形成良性循环。
　　当然，老板也要利用恰当的奖励方式犒赏辛勤为企业付出的员工，获得员工的情感认同，让员工有机会被认可，从而实现授权、激励、管理相结合的流程管理。唯有如此，老板才能彻底解放自我，有更多时间专注于企业远景的规划及长远发展目标的管理。
　　2.解放自我，学会自省更重要
　　老板解放自己后，还要面对这样一个问题：由于将工作交由他人执行，但凡有一丁点不符合心中标准就气急败坏地发火指责，长此以往，以后谁还敢向你汇报、请示？这样一来又回到了问题的原点：员工“绑架”老板。
　　越担心出问题的往往越容易出问题，每天一查岗，每次都有不顺心的事，越放不下，心里就越担心、恐惧。员工一做错事，回头就是一通骂。解放自我不是将对员工的怨气积攒到一起发泄，也不是一味地问责员工，与其生气发火，不如时刻自省：是否真的有必要将员工骂得狗血淋头？是否自己担心过度、态度过了火？
　　总之，员工能否解放老板，老板能否解放自己，关键看老板，重点在流程。有什么样的流程管理方式就有什么样的执行者，有什么样的执行者就有什么样的企业。这仅仅是一个开端，望接下来的学习能真正让各位老板和企业人受益终生!
　　流程管理“轻松”员工
　　近几年，在中国企业管理文化的形成和发展过程中，企业家往往重视自己对企业担负的责任，却忽视了自己对员工所担负的责任，这同样重要。实际上，一个企业只有让员工在工作中有所享受，才能聚集人气、凝聚动力、稳定士气，打造上下一心的良好工作状态，从而建立起高效的工作团队。从这个意义上说，企业家有必要用优秀的流程设计和执行，为员工们搭建一个放心、舒心乃至省心的工作平台，让他们在这样的工作平台上乐而忘返，将自身的注意力完全集中于为企业带来利润，为自己带来福利，为业绩带来推动力的过程中。然而在现实生活中并不是每家公司都能为员工搭建这样的工作平台，事实上，由于缺乏自我良性循环的优秀流程指导，不少企业的员工都陷入自我忙乱甚至混乱的工作环境中。
　　流程案例
　　周景曾经在某家年利润几千万元的公司做HR，表面上看，这家公司生意红火，占有相当大的市场份额。但周景不止一次地表达出他对公司的担忧。原来，每年春节之前，周景管理的行政人事部门都要负责制定年终奖方案，可是在大多数情况下，部门内部对于究竟该如何发放年终奖总是难以把握。因为它一直都是以政策性文件的形式存在的，公司并没有相关细则来指导怎么去落实。
　　往往是周景拿着好几个计划方案，硬着头皮报到领导那里去，领导逐一看过后敲定最终的方案，然后全公司再开始发奖金。这样做的结果是显而易见的：每年将近年关的时候，行政人事部都要受到领导层的指责，批评他们工作作风拖沓、效率低下。周景对此很委屈：年终奖的发放确实没有设定明确的标准，他也不知道该怎么做。“跑道”被堵成这个样子，企业又怎么能指望下属有出众的效率呢？
　　由于没有具体的流程规范让员工学习参照和执行，员工不仅会感觉到工作的忙乱压力，还会因为更多其他问题而烦恼。例如，由于缺乏良好的流程指导，员工无法给自己的工作计划制定出实用可行的日程表，经常是一件事做到一半，又接到另一个部门“更紧急”的任务，这样，员工的自我管理就成了空有其表；再例如，当流程浮于形式时，员工对于奖惩制度也始终无法明确了解和把握，最后，他们会认为奖惩不过是领导们用来实现掌控员工的工具，从而对所有的奖惩行为失去信心??
　　流程指导
　　流程之“伤”，伤害的不仅是员工的业绩，更是信心和目标。流程之“利”，带给员工的不仅是物质收获，还有精神上的满足和愉悦。因此，企业管理者必须要充分认识到流程对于员工的重要性，并让其在工作中一一践行。
　　1.学会用流程分析的眼光看待员工的问题
　　现实中有很多老板，他们常常满腹牢骚地埋怨，现在的员工不好带，他们挑剔、任性而且缺乏责任心。但根据观察，不少员工在改变环境(而非简单地改换薪酬)之后，马上展现出老板从来没有想象到的工作面貌。这充分反映出一个明确且良好的流程是怎样改变员工的。
　　正因为如此，企业管理者要学会适当地将眼光从员工本身的行为上跳脱出来，纠结于员工个人表现如何，对于制定流程是没有意义的。管理者要相信，绝大多数员工在良好的流程下会按部就班地行动，如同交通灯的存在会让绝大多数车辆严格遵守秩序一样。当拥有了这样的态度之后，管理者应该接着将员工群体中表现出来的问题进行归类，将之总结为不同的
　　流程问题，这些问题有的应该归结于评价流程的缺失；有的应该归结于配合流程的空白；也有的应该归结于沟通流程的缺乏等等。可以说，绝大多数员工的问题都能够被归结到不同的流程问题中。
　　另外，企业管理者还应该学会用完善流程来鼓励员工士气。不少管理者认为激励员工的道路只有加薪一条，他们没有意识到，人虽然离不开物质，但不可能完全是金钱的奴隶，善流程一样能带给员工幸福感。所以，管理者可以发动员工参与到对企业流程改革的讨论和设计中，让他们畅所欲言，充分表达意见，在这样的过程中，员工的压力得到缓解，心声得到释放，即使流程的完善还需要一段过程，但他们的士气也将因此得到有效的恢复。
　　2.在要求员工之前，先要求自身
　　不少部门主管或者高层管理者经常对下属提出种种要求，这样的行为当然是管理过程中的主要内容。但是，管理者也要注意：在要求员工之前，先要求自身为企业打造出良好的流程。
　　流程对于企业，犹如规则对于游戏，只有有了明确易懂并便于阅读和评测的规则，游戏才能正常开始。如果员工出现问题，那么管理者一定要先分析流程规则是否有问题，这也就意味着管理者应该先观察自身是否有问题。
　　不仅如此，在日常工作中，管理者也应该防患于未然，平常多抽出时间，经常性地观察员工个人如何工作、相互之间怎样配合、上下级之间怎样交接、对客户如何沟通交流等等，养成这样的观察习惯，积累到一定程度，管理者才能拥有更好的流程设计思路。作为管理者，必须有这样的自觉，而不是坐在办公桌前凭空设想、纸上谈兵，只有如此，才能为员工和
　　企业创造更多福祉，实现个人业绩的提升。
　　另外，管理者还应该积极要求自我，正确地和其他同事、上级进行沟通，给他们带来正面影响，帮助他们将工作注意力集中在对流程的思考和设计上。管理本身也是一种协作，单枪匹马地设计和掌控流程，这样的行为也许只能在20世纪八九十年代成功，而不可能适应今天。对于管理者来说，学会在会议场合或者私人场合向同事、上级提出对于流程的想法，
　　营造和谐理性的讨论气氛，也是一门重要的学问。做一个合格的管理者，企业的提升和进步，自然就会水到渠成了。
　　第七章严格检查，增加员工执行力
　　|企业管理流程工具箱|
　　※从客户角度评估流程的三个步骤
　　客户是市场的裁判，客户满意了，企业的产品才会得到市场的认可。企业仅在内部开展绩效评估，并开展流程绩效改善工作，有时并不能满足客户真正的愿望。因此，从客户的角度核查流程，才能真正捕捉客户的心声，把握市场环境的变化，为企业战略的转变提供依据。
　　从客户的角度评估流程的工作可以分为三个步骤，即收集客户信息、分析客户信息和制定解决方案。
　　步骤一：收集客户满意度信息
　　收集客户信息是从客户角度评估流程的重要步骤。收集客户满意度信息的方法很多，不同企业收集客户满意度信息使用的方法也是不同的。在此，我们列出一些常见的方法，供流程管理人员在收集客户满意度信息的过程中，有所借鉴。
　　（1）通过纸质问卷。如在产品包装内附上一份简要的满意度问卷，客户把问卷填好寄到公司，可参加抽奖。此方法具有较强的普遍适用性。
　　（2）通过网络问卷。这种方式适合知名度较高的品牌。一些客户区域性较强的超市、会所，可通过附近社区的BBS进行问卷发布。
　　（3）收集并评判负面信息。如对近3个月以来的客户投诉进行分类汇总，并与上个季度或去年同期的数据进行对比考量。
　　（4）客服人员化装成客户，设身处地地体验服务状况，并与客户交谈，从中调查客户的满意度。
　　（5）举行与客户的互动活动(如晚会等)，鼓励客户对今后的服务改进多提建议。
　　一些大型企业，还可以通过专门的外部机构，收集客户满意度的相关信息，并进行测评。但对于大多数企业来说，这种方式成本很高，也不一定有必要。
　　在客户满意度信息的收集过程中，以下几类信息，应重点关注。
　　（1）公开传播的负面信息，无论这些信息的真伪。
　　（2）“大客户”和“老客户”的意见。
　　（3）新上市产品的市场反馈信息。
　　流程管理人员要确保所收集的客户满意度信息的可靠性，同时，可不必过分拘泥于“量化”。详尽调查后的“直觉感受”，往往比貌似精确、量化的问卷和报告更可靠。因为客户满意度是一种主观、动态的感觉，过分追求量化，既缺乏可操作性，也没有必要。
　　收集到信息后，企业要根据信息来源渠道的不同，对客户满意度信息进行汇总，在条件允许的情况下，建立一个信息库，以供流程信息分析所使用。
　　步骤二：分析客户满意度信息
　　流程管理人员首先对汇总的信息进行筛选，然后让经验丰富的管理人员判断信息的真实性。确认信息符合实情后，对客户反馈的信息进行简单排序，然后进行分析，找出问题，确定哪些问题是紧迫的，需要立即解决；哪些问题是不紧迫的，可以稍微延后处理。
　　步骤三：制定解决方案，改善流程问题
　　从客户的角度评估流程只是一种手段，并不是目的。流程评估的最终目的是发现流程中的不足，并制定出有效的解决方案，对流程进行优化和持续改善。关于流程优化的内容将在下一章详细介绍。
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