平衡与变通：如何做六西格玛领导者

彼得·S.潘迪，世界管理学权威，著名变革管理机构毕威特管理咨询公司总裁；曾主导许多巨头公司，如思科、通用汽车、喜达屋酒店、英国石油公司和阿迪达斯等的领导力改革，并取得巨大成功；曾与人合著管理学畅销书《六西格玛管理法》、《六西格玛团队施展手册》，以及《什么是六西格玛？》。

导论：21世纪领导者的新标准
第一章 什么是六西格玛领导？
六西格玛领导的定义
领导方式的角力
谋求平衡：聪明领导
和与或
胜任力与意识
领导愿景

第二章 变革与稳定
投资组合管理
忙人
变革多少
过犹不及
规划投资组合
实施变革
稳定之美

第三章 确定与怀疑
一贯正确的领导者
用事实和数据进行领导
挑战假设
向科学博士求教！
火灾计划

第四章 速度与审慎
对速度的错误观念
速度修炼
界定和解释速度
由败至胜
日常速度(精益领导)

第五章 团队合作与独立作业
什么是成功领导？
领导的团队合作愿景
构建领导团队合作
行动点
高瞻远瞩
拿出解决方案！

第六章 短期、中期与长期
平衡时间范围
惯常嫌疑犯
短期努力
选择合适的变革战略
中期项目
压缩或延长时间期限
长期愿景和行动

第七章 顾客第一与顾客最后
顾客流失
无知顾客法则
顾客的顾客的顾客
询问、解释、检验
发现中间立场
关注(忽略)顾客

第八章 说服与吩咐
下属需要什么？
众人划桨
分担责任
成果=质量×接受度
达成共识和强制接受

第九章 使六西格玛领导成为现实
实践六西格玛领导的积极力量与限制力量
谁该吃药？
采用六西格玛领导
在组织中发展六西格玛领导
努力争取达到新标准
后记：六西格玛领导故事
背景
所有系统都有效率吗？
门锁事业部揭秘
检验假设
萨姆采取首要措施
聪明领导在环球锁业得到了回报
致谢

变革多少
对你手中的资源规模有个认识并对组织确实的负担能力加以实事求是的检查是个好主意。变革多少这个问题不存在正确或最终的答案。你对能投人多少努力及组织能吸纳多大不确定性的估计总是受到需要（可能投资的规模、紧急程度和风险状况）、当前竞争环境，以及改变资源运用方向的难易程度等因素的影响。
在有无限资源的公司中，或在创新至上的企业（如高技术企业、制药公司）中，你可能有进行较大变革投资组合的财源和／或需要。“额外资本”较少的较稳定行业或公司可能或不得不瞄准较更小规模的变革投资组合。界定投资组合的大致规模时，不要觉得你需要把一切固定下来。六西格玛领导的变通原则表明，。我们没有资源”的意见绝不可以毫无疑问地接受。当然，约束总是存在的。然而，聪明的领导者认识到，如果问题或机会合理，就必须要想办法获取需要的人员、资金和才能。…
另一个要提请注意的是：领导者存在一个明显的倾向，当时间紧时就收回新行动。这可能是优秀和明智的资源管理，但当新行动目标是准备为组织驾驭新一轮增长时，这也可能恰恰是不该做的。
下面对在确定变革投资的资源规模时提出的问题给出一些有帮助的提示。当前致力于变革的资源水平如何？
在公司层面上，变革努力清单应包括一大批投资项目：新产品开发和引进、新系统和技术升级、过程提升、战略行动、质量改进、测量开发（如平衡计分卡）、最佳实践共享、再造工程、兼并整合、供应链简化等。当然，你自己的清单范围可能会窄一些，但关键是要抓住“已知”和“潜在”的变革努力的真正规模及对业务的影响。即使你的最佳项目清单也不可能包括当前所有的变革努力，并且，对什么是真正的“变革投资”也存在一些争论，因此不用在意变革努力清单是否完美无缺。
下面举例说明为什么这一范围广泛的清单会如此重要。1990年代中期，我给当时作为成功故事在全球宣传的一家硅谷公司做咨询。当时，有个团队负责一项重大新硬件开发项目，但工期已经超过了一年半。我被邀请帮助改进这个团队的“项目管理”工作。在与项目经理和团队成员面谈中我发现了领导者没有提到的一样事情：两个行动间的资源冲突。那时，公司最近发布了新软件，顾客需要重大支持。拖期硬件项目的那些工程师也被要求去承担新发布软件的顾客支持活动。
我试图使公司领导认识到问题不在项目管理，而是出在投资组合管理上，但是，没有多大成效。他们不是从中学得教益，而是威胁负责拖期硬件项目的人员。我常常把这当作六西格玛领导的反面典型。我想，这家公司今天已相当落魄的事实是对我的观点的确认。疏于管理变革投资和未能担负起作为变革投资牧羊人的责任会使你走向死路一条。业务（如部门业务、区域业务等）的关键变革需求是什么？
这个问题会导致延误行动的持久争论，所以我想在高层面上谈论这个问题。总是存在你的处理能力所不及的事情，其中许多事情看起来紧急得惊人（如果不是这样，那么就是后面我们将讨论的自满问题）。要关注较综合的重大关键差距的规模和重要性问题，如作业能力、产品提供、满足顾客需要的能力和财务绩效等方面的差距规模和重要性。理想情况下，现有的战略计划和竞争评估将有助于形成业务的关键变革需求清单。一般来说，在变革努力上的投入是不足还是过度？或者说，投入看起来与目标相符吗？
这个问题的答案将会帮助你对如下决策作出可靠的判断：（a）接受当前集中在变革上的资源水平t（b）减少投入-或者（c）配置更多的人员和资金推动变革。要记住，决策的目标是提高“变革的ROI”，因此，无论你投入什么，目标就是从这些努力中获得更大效果。
顺便提一下，界定和管理变革投资组合的所有步骤是否较有效取决于你能与他人协作及调准你努力的程度。这是我们将在第五章 探讨的重要主题。过犹不及
通过观察组织指导变革投资的做法，我注意到，一般的趋势是变革资源集中在项目规模范围的两端，大多数落人如下两类变革项目之一：
1.范围广、有雄心的企业级行动。这类项目通常由组织的最高层发起动用大量预算和人员，对企业产生特别普遍的影响。这类项目的例子大概有重大系统项目、组织重组、战略调整，甚或类似于实施精益六西格玛这样的努力！
2.职能或局部发起的努力。这类项目规模小，旨在解决问题或应对部门或区域层面的挑战。这些项目不具有组织范围内的许多可见性，即使有，这些小项日常被其他人看作是“他们的项目”。这类项目包括具体部门团组为消除问题或改进绩效而展开的任何努力。例如，财务部门的减少无固定用途的现金的项目、销售部门的改进产品追踪的项目人力资源部消除工资单错误的项目。实际上，这些努力常常被分割得很细，如四个不同业务部门的销售团队都有各自独立的追踪项目。这样，它们之间常常互不注意或关注。
如图2.1所示，中间范围项目是常常缺乏的。这些项目在组织中不是特别轰动，但关注的是两个以上部门或过程的问题或机会。
如图2.1中每个柱形下的标注所示，我认为这个普遍的资源分配做法存在某些明显的负面效果（downside）。人们期望组织推进大规模变革，每个领导者在各自控制的领域开展变革行动。但是，这两个长柱类的项目具有一些先天的风险。