战略思考能力训练手册2（互联网、大数据、跨界风口下，企业战略决策的智力根基）

互联网、大数据、跨界风口下，企业战略决策的智力根基
每一个战略规划专业人士的必备训练教程
51个问答案例塑造卓越战略思考力

掌握思维构建精髓，砥砺思考方式方法
提升战略制定的准确性与实施的可行性
你也可以具有掀起商业模式变革的超强思考力

开始训练前，请开动大脑想一想：
不赚钱，优衣库为什么回收旧衣服？
到底是谁成就了被抛弃的星巴克？
福特为什么不能卖掉福特呢？
触摸屏的表面涂层技术竟然不属于IT业！

战略思考能力训练系列
许多知名企业成功、知名品牌畅销的背后都有着鲜为人知的商业“机密”，不了解的人会以为它很玄妙，而一旦你参透其中奥妙，便会觉得不过是简单的趣闻。那为什么再简单不过的原理却能创造惊人的商业奇迹……而这种能力，你也可以具备。

铃木贵博  战略思考能力训练首席专家
毕业于东京大学工学部物理工学科。曾任职于波士顿咨询公司、Netyear Group Corporation，于2003年成立百年咨询公司并出任董事长。他具有超强的洞察力、分析力和逻辑思维能力，帮助众多企业明晰复杂的商业竞争原理并制定卓有成效的战略规划。他热衷于快速思辨和超常规思维作答，是日本知名问答电视节目《屏幕问题挑战25》、《狂热问题Q》等的座上宾。其“战略思考能力训练手册系列”丛书的出版在日本引起轰动。

序 言
问题01 销售人员是如何捆绑赠品的？/

第一章 大脑热身操，从这6个问题开始/
问题02 不赚钱，优衣库为什么回收旧衣服？/
问题03 什么决定了电视台的收视率？/
问题04 究竟谁最喜欢寿司店里的数盘器？/
问题05 没有水的地球怎能还是蓝色的？/
问题06 触摸屏的表面涂层技术不属于IT业/
问题07 如何卖掉高价被子？/
总 结 让大脑开始思考起来/

第二章 洞悉商业模式的秘密/
问题08 企业可以这样开辟多元化经营/
问题09 日本的动画产业为何久盛不衰？/
问题10 为什么同样一件衬衫在上海比在东京卖得贵？/
问题11 餐饮店为什么不理会顾客的抱怨？/
问题12 用投资1间房的钱投资3间房/
问题13 翻译公司如何成为化妆品知名企业？/
总 结 商业模式的本质到底是什么？/

第三章 那些影响历史的超级决策/
问题14 三里岛核电厂事故后GE做出了怎样的决定？/
问题15 米老鼠和唐老鸭的不败神话/
问题16 为何我们仍在听着充满噪声的AM收音机？/
问题17 日产是如何大幅度缩减部件供货成本的？/
问题18 怒火中的理智思考者/
问题19 谁成就了星巴克？/
总 结 从领导层的决策里，我们学到了什么？/

第四章 培养找到事情关键点的本领/
问题20 如何增加地方性足球联赛收视率？/
问题21 买两个，没有必要吧？/
问题22 如何提高老年人的消费能力？/
问题23 汽车行业内，一定不会赔钱的投资是什么？/
问题24 性能不高的油压式挖掘机也能占领市场/
问题25 如何从大企业获取内幕信息？/
总 结 尽管不可思议，存在即为合理/

第五章 向历史学习，沉淀自己的思考力/
问题26 你为什么会买白色汽车？/
问题27 在日本卖香烟先要对什么东西进行投资？/
问题28 地铁站门前的ATM机/
问题29 如何在百货商店里卖保险？/
问题30 美国人的汽车价值观/
总 结 从历史中学到了什么？/

第六章 营销的力量到底是什么？/
问题31 牛排汉堡店如何俘获儿童的心？/
问题32 为什么美国白领倾向于购买高价牙膏？/
问题33 如何卖八味地黄丸？/
问题34 奥巴马的互联网竞选之路/
问题35 如何让女性购买轻骑摩托车？/
总 结 说话要说到消费者的心坎儿里/

第七章 你的大脑也要“全球化”/
问题36 诺莱坞是哪个国家的电影之都？/
问题37 牙膏在菲律宾的遭遇/
问题38 小灵通电话是怎样诞生的？/
问题39 谁重创了非洲的纺织制衣业？/
问题40 买保险是赌博吗？/
问题41 在落后地区如何推广农业新技术？/
总 结 经济全球化到底是怎么一回事？/

第八章 学习经营理论，提升战略素养/
问题42 这应该是产品成本悖论吧？/
问题43 福特为什么不能卖掉福特呢？/
问题44 货架上多出来的空间应该留给哪一种商品？/
问题45什么才是第一重要的？/
问题46 规模产生效益吗？/
总 结 经营学在不断发展和演变/

第九章 向难题发起挑战/
问题47 从哪里能找到高层管理者？/
问题48 离不开美国的日本经济/
问题49 谁阻碍了教育革新的步伐？/
问题50 比起方便，什么更重要？/
问题51 插曲名中有玄机，你想明白了吗？/
总 结 大脑是消耗能量最多的器官/

结 语/

问 题43 福特为什么不能卖掉福特呢？


美国的福特汽车公司跟赫兹汽车租赁公司（Hertz Rent a Car）之间的关系，与日本的大型零售商大荣公司（Daiei）跟罗森便利店之间的关系，有一个共同点。那么该共同点是什么呢？


提示：读完问题还无法了解其意思的，请在网上搜索一下赫兹和罗森的历史后再好好想想。

.母公司在经营困难时，将高收益部门卖掉
作为在日本便利店业内排名第二的罗森便利店，最早是大荣公司的子公司，由于大荣公司经营不善，2001年将罗森的经营权卖给了三菱商事

译者注：三菱商事是在日本国内和国外约80个国家拥有200多个分支机构的大型综合商社，是拥有进行联合结算的超过500家公司的企业集团，约有48000名来自世界各地的出色人才。。赫兹汽车租赁公司是美国租车行业中业绩最好的公司，之前是福特汽车的全资子公司。由于日本汽车进军美国市场，福特为了集中力量应对竞争，在发售股票的同时，还将自己的一部分股票卖给了基金公司。这种事情在任何时代都发生过，从经营学的观点来看，一个不可思议的事实，就是为什么卖掉的是赫兹和罗森，而不是福特和大荣公司的本业呢？

作为应用问题，请思考一下，索尼公司的股东提出了将索尼影视娱乐有限公司(Sony Pictures Entertainment)和索尼音乐娱乐公司（Sony Music Entertainment）卖掉的提案，那么，这样做是否正确呢？

为什么不能将本业卖掉呢？
为什么福特汽车的经营团队要将自己拥有的、全美最具竞争力的赫兹汽车租赁公司卖掉呢？被卖掉的为什么是赫兹，而不是经受着激烈竞争的福特呢？
实际上这是个难题。
当我们询问经营者“经营的目的到底是什么？”经营者势必会回答说：“将从股东那里获得的资金，投资到前人辛苦建立起来的有形和无形资产上，使得利益可以持续增长。”
本业是什么，随着时代的不同而不同，大部分的经营者会断言说：“本业是手段，而不是目的。”
“这样说，将福特卖掉，不是更符合股东的利益吗？”这种意见，确实是有道理的。
但是，无论怎么说，拥有悠久历史的本业，却是很难卖得掉的。
理由很简单，经营者并不是创业者，是没有办法背负清算历史的重责的。福特无法将汽车部门卖掉，索尼无法将电子部门卖掉，其根源都是，伟大的创业者所积累的具有时代意义的“沉淀”，是无法“清算”清楚的。
即使是极具人格魅力的创业者——中内功社长，也无法将大荣公司卖掉，可见卖掉本业是多么的困难。
与之不同，金融界是单纯利益驱动的。因此，即使是有着悠久历史的金融机构，也需根据经济状况进行判定，可以简单地进行合并、重组或者出售。这种能完全依靠经济原理来驱动的行业，从某种意义上来说是需要我们向其学习的。