六西格玛效果评价与量测(含光盘)

缩短流程、减少缺陷和提高顾客满意度是六西格玛管理的三大目标，而从最终目的看，六西格玛管理是为了提高顾客满意度，因此，本书把重点放在顾客满意度的测评上。 　　本书贯穿了顾客满意度测评也是一个界定—量测—分析—改进—控制过程的思想。首先给出了顾客、顾客关注点、顾客满意度的定义；通过有针对性地介绍调查方法、问卷设计技术，向读者展示了满意度的具体量测方法；从简单的描述性分析到综合的、动态的研究，向读者介绍了常用的满意度分析方法；根据满意度的调查和分析，给出了满意度的改进思路；最后针对满意度的弹性特征介绍了满意度的控制和顾客忠诚度的提高问题。 　　全书形式活泼，通俗易懂，可操作性强，适合于实施6σ管理的各类企业中层以上管理者和欲对顾客满意度测评有所了解的读者使用，也可作为市场研究公司的满意度测评培训教材和管理类专业本科生和研究生的教学参考书。

王作成：教授，博士后，博导 。在中外刊物发表论文30篇。

第1章 六西格玛管理效果测评概述
第2章 什么是顾客满意度
第3章 发现你的顾客
第4章 你的顾客有哪些要求
第5章 接近你的顾客
第6章 把你的调查目的转化为问卷
第7章 选择你的调查方法
第8章 顾客满意度基本分析
第9章 顾客满意度综合分析
第10章 改进你的顾客满意度
第11章 使你的顾客由满意到忠诚


参考文献

书摘
一个公司的成功永远依赖于“在顾客最关注的地方竭尽全力”。这一理念已经被越来越多的成功案例所证明，也为满意度的理论所支撑。
顾客期望和现实的比较是满意度的理论基础，也正是这一基础决定了公司应该瞄准顾客所期望、所关注的东西。
以此为原则，就决定了产品或服务的生产标准不能拘泥于一般意义上的好与坏、不能拘泥于一般意义上的标准。比如，一些产品并不是所有的性能越完善越好，各种组件或性能之间应有一个最佳组合，而确定这个组合的标准是顾客的关注点。比如汽车厂商在面对更加关注价格和实用性的一般消费者的时候，没有必要一味的去提高汽车喇叭的质量而增加成本，这方面成本的增加消费者是不会买单的。同样，对于质量标准也需要重新认识，并不是质量越高消费者越认可；另一方面，也并不是满足了质量标准消费者就能满意。
满意度测量通过度量顾客对有关影响因素的期望、重要性、满意度，使一部分因素从众多的因素中凸显出来，这往往是顾客最为关注或者是影响总体满意度的因素，要以此为基础，改进质量，进一步提高顾客满意度。
常常有这样的情况，信息以平均值的形式而被加以概括，结果使人看不到顾客满意度方面的变化。追踪这一变化是重要的，因为许多情况下，平均值代表不了多少顾客。平均值背后往往掩盖着影响满意度提升的因素，代表着极端顾客的看法。
所谓“极端”是指极为与众不同的回答，即与大多数人的观点相去甚远，如那些打分特别低的顾客和那些打分特别高的顾客，在判定极端顾客方面类似于生产过程中所用控制图的图表工具是非常有用的。从这些极端顾客身上你可以了解到很多东西，因为无论是极端恶劣的评价或是极端优异的评价，都可以为提高顾客满意度提供线索。经过努力，你可以转化极端分子(特别是那些持否定态度者)，你可以杜绝顾客满意度的波动，保持恒定的业绩表现并朝着积极的态势发展。
划分出极端顾客后，通常需要对处于两极的极端顾客形成的细分市场进一步分析，研究这两极顾客的特征。需要你把这两部分顾客的资料挑出来，进行单独的分析，单独计算他们的满意度、期望等指标，了解他们的心声，找出影响他们观点的主要原因。
提升客户满意度已经成为诸多企业的关键战略任务。但是，如果不能深刻理解客户满意度的内在含义，并运用有效的策略方法，企业为提升客户满意度而倾注的精力和资源，也许只是“打水漂”罢了。
在竞争日趋激烈、客户至上主义和变化成为定律的经营环境中，越来越多的公司不停地向前冲刺，以不断提升客户满意度为奋斗目标。但是，很多企业却因此变得疲惫不堪，在竞争力和利润率上毫无建树。这是为什么呢?一些企业瞄准它们的标杆竞争者和目标顾客群，认为自己跑得还不够快，做得还不够多。但是，在这些差距中，有多少是由于速度不够和做得太少造成的，又有多少是因为跑错了方向造成的呢?
对于许多企业来说，获得高利润率的困难不是由于跑得太慢、做得不多，而是由于追错了客户，这些客户无利可图或利润贡献很低。这是方向上的失误。因此，单纯地追求客户满意度也许并不是一个令人满意的战略，使价值客户满意才是一个最好的企业纲领。
只有为公司贡献利润的客户才是价值客户。不过，价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度。很多企业在没有运用价值客户思维和方法的基础上，采取了一系列行动来提升客户满意度，并策划了一些富有创意的项目。但因为针对全部客户，其效果被稀释殆尽，无法满足高价值客户的需求。
然而，价值客户满意度的策略路径，并未就此进行到底。最为重要的是，还要进一步分析高价值客户的关键满意因素(critical to satisfaction，CTS)。CTS是提升客户满意度的杠杆。根据二八定理，企业需要深刻理解高价值客户的关键满意因素，以抓住关键的20％，并优化配置资源，重点改进。
从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后再到高价值客户关键因素满意，这一策略路径被形象地描绘为客户满意度策略—漏斗。运用客户满意度策略漏斗，可以优化配置企业资源，充分发挥CTS对于提升客户满意度的杠杆效应。研究表明，将资源和精力投入到高价值客户的CTS上，其投资回报率可高达50％；而如果像撒胡椒面那样，将资源和精力分散到全部客户身上，其投资回报率仅为5％。
以质量取胜曾经是日本产品的重要法宝。日本的质量管理从总体上看跨过了质量控制、质量管理进入了质量创新阶段，从为顾客提供合格产品，到为顾客提供满意产品，已经开始进入为顾客提供惊喜产品的时期。
这一跨越，显示出质量管理不断向更高的层次发展，同时也说明，在市场竞争中，对顾客的期望和需求的重视程度越来越高，从不顾顾客期望，只满足于产品合格标准等基本要件，随着市场的争夺转向考虑如何去满足顾客的期望，提供满意的产品。随着买方市场的扩大，仅仅满足于提供满意产品已不足以在市场中占据有利地位，因此，谁能超越顾客期望、谁能让顾客惊喜、谁能吸引顾客的眼球和脚步，谁就能占据有利地位，谁就能获得高额利润。
在我国的企业界，质量管理还处在较低的水平，很多企业还只是停留在为顾客提供合格的产品和追求为顾客提供满意产品的阶段，但这种总体水平并不意味着企业不必考虑超越顾客期望。实际情况是，在这种环境下，谁能超越顾客期望，谁就能凸显出来，谁就能获得进入市场初期超出平均利润水平的超额利润。

准备一份有效的问卷需要经验和耐心，许多公司的主管认为设计问卷是一项相当简单、浅显的任务，事实上，设计一份既精确又围绕主题的问卷非常难，因此精心准备一份问卷将大大有助于满意度调查的成功。
顾客满意度测评问卷设计主要遵循如下的过程：
·明确测评目标。确定问卷要调查什么，调查的对象是谁，以什么方式进行调查等。
·问卷设计。包括问卷内容设计和问卷结构设计。
·问卷预调查。为了确保问卷的有效性，判断问题的数量是否合适、问题是否能为顾客所理解等，就要对问卷进行预调查。
·问卷检验。通过预调查获得的顾客满意信息，运用统计方法检验分析问卷是否能准确反映顾客信息。
·问卷优化。通过问卷检验结果，判断问卷是否需要改进。

中央电视台《经济半小时》节目曾这样评价过张瑞敏先生：“他让中国企业家看到了管理的力量，他让中国消费者享受到了服务的魅力，他让哈佛的学子们认识到了中国人创造的企业文化，更重要的是这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家……领导他所在的企业在国际化的道路上走得更远。”
在海尔的管理圣经中，张瑞敏坚持这样一种理念：“市场设计产品”。需要强调的是，“市场设计产品”远远不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，它的中心思想是要让产品或服务的设计更贴近市场、贴近消费者，也就是用消费者的眼睛去观察和理解顾客自身的要求，应用外部视角来设计产品和服务；“为市场设计产品”的主体是企业自身，而市场或消费者往往是被动的接受，这里所指的就是所谓的用内部视角设计产品和服务，而后果就是顾客的被动接受，直至顾客不满意，最后导致顾客的流失。
目标是事物发展前进的方向标，目标明确，才能保证成功。所以，设计顾客满意度测评问卷之前明确测评的目标是十分必要的。
通常情况下，60管理中建立顾客满意度测评项目的主要目的包括：
·掌握顾客信息，了解顾客的要求与期望。这是顾客满意度调查的基本内容，通过了解顾客对产品或服务质量和价值的感知、态度，用于设计或改善产品和服务。这在我们前面的有关章节里已经进行了详细的分析。
·计算顾客满意度。包括对总体和各个职能部门的业绩评定，如故障投诉处理、服务台的咨询服务等等。
·掌握与竞争者的比较情况，明确自己的优势和劣势。“知己知彼，百战不殆”。面对竞争日益激烈的市场，企业更应主动了解与竞争者的比较情况，这样才能不断寻求改进的方向和机会，使企业长久立于不败之地。
·确定改善措施的先后顺序。“在顾客最关心的方面竭尽全力”要求企业必须明确改善措施的先后顺序，以保证改善的有效性。
这里列出的是满意度调查的一般测评目标，具体到某项调查，可能包括全部这些内容，但在更多的情况下，只包含其中的一部分内容。
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