工作分析是整个人力资源管理体系建设的基础，工作分析的结果可以应用到人力资源管理的各个功能模块之中，了解和掌握工作分析的方法和技术，是人力资源管理和支持组织持续成长的客观要求。
本书在对工作分析概念、流程、结果和应用的全面介绍，以及对问卷法、访谈法、观察法等传统工作分析方法详细介绍的基础上，增加了针对管理者和团队适用的工作分析方法和最新的O+NET的介绍，帮助读者形成一个对工作分析全面而系统的认识，同时穿插案例，结合实际，进而指导工作分析的具体实践。
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第1章 工作分析概述
人力资源管理越来越强调人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。那么如何做到“人尽其才，事得其人，人事相宜”呢？首先要做的就是要知道“事”是什么，在事中要进行哪些活动，达成什么样的目标，什么样的人能做这个事，然后才是对人的了解，为事找到合适的人。而对事的了解，就是通常所说的工作分析。下面，看两个例子。
李冰原来在一家跨国企业中担任销售主管。几个月前，他应聘到一家民营企业做销售部门的销售主管。招聘时，只是被告诉工作职责是“负责公司销售工作”。工作几个月后，他渐生离意。其原因是他觉得工作很难展开。一个是和市场部的关系。在原来的公司中，市场部的促销活动包括区域推广是和销售部一起进行的。但是，现在市场部的活动，或者和他没有任何关系，或者经常发生重复。另外一个就是和销售人员的关系。原来的公司，他可以参与对员工的招聘工作，现在是老总说了算。而且对人员的培训、指导和监督上都存在很多问题。而公司对于他的工作也很不满意。那么是什么导致了这次招聘工作的失败？是否还有什么挽救措施？如何才能改善目前的工作状况？
乔彦是一个眼镜公司的老板，公司主要经营眼镜和外接镜头。他有三家店，每一个店有一个或者两个验光师，还有一些实验室工作人员和销售人员。他发现虽然付给员工的工资水平并不比其他同类行业的低，但还是很难吸引和留下优秀的员工。他非常困惑：到底应该如何付报酬，才能吸引和留住优秀的员工？
上面两类问题的解决，都离不开工作分析。对于招聘工作，首先要确定公司内部销售主管的职责，与其他工作部门之间的关系，需要什么样的人来做。工资报酬是否合适，同样需要知道工作是什么，需要知道其他同类工作的报酬、不同工作对公司的意义和价值。
通过工作分析，可以清晰地认识工作本身，进而概括出适合工作人选的特征要求。同时，工作分析也有利于管理者了解每项工作的权重，确定各项资源的投入数量，并可以帮助管理者清晰地了解组织全貌，有机会发现一些潜在或者隐患问题。成功的人力资源管理实践，能导致创造竞争优势的结果产生。而工作分析可以提高人力资源管理的效率。所以，工作分析是人力资源管理的起点，是解决人力资源管理所有活动的基础，与人力资源管理的其他功能，如人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬体系、工作设计等项目的顺利开展均息息相关。正因为它在人力资源管理体系中位置的基础性和特殊性，决定了人力资源管理变革中其先行的必要性。
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