成本控制最佳实务（第二版）（上下册）——财会管理最佳实务译丛

以推动企业管理实务创新而享誉全球的美国管理行政学院（Institute of Management and Administrs-tion,IOMA），根据企业人力资源管理以及原材料与服务采购等新领域的特点，对企业成本控制展开了长达多年的问卷调查和高端访谈，获取了全美数千家企业的成本控制案例和数据，并经过系统的分析、整理、完整归纳和总结出了这些企业在成本控制上的最佳做法。其最大的特点是每项最佳实务都有大量真实企业的实例和数据作支撑，荟萃了先行先行企业的成本控制上积累起来的宝贵经验，代表了企业成本控制实务的发展潮流，对我国企业今后的成本控制提供了经过实践检验并可以参照执行的最优方法。

美国管理行政学院（Institute of Management and Administration,IOMA），以帮助用户提高效率和改善业绩为宗旨，以发布企业管理最值实务信息而享誉全球。目前，每月有趣过18万商界顶级人士阅读美国管理行政学院的各种出版物、专项报告及电子信息。

上册
第1章
企业的成本控制战略
总会计师的企业成本削减计划
贝恩研究：持续的成本削减计划的战略重要性
是否应该废除预算制度
服务开支
成本管理工具的运用
提升企业价值最有效的技巧
灵活资本结构下的价值与成本计算
资本支出规划
根除资本预算程序中的冗余
第2章
人力资源部门成本
成本控制战略
人力资源经理如何运用技术控制成本
人力资源技术
提高人力资源部门效率的顶级战略
人力资源经理的业绩指标
申请人跟踪系统
人力资源部门的招聘职能
削减人力资源部门的成本
避免成本高昂的诉讼案件
网上购买医疗计划
避免成本高昂的雇佣诉讼案
为企业节省开支
成本控制讨论
第3章
福利成本
削减福利成本
数据分析有助于削减医疗保障成本
征求员工意见，重新设计一揽子福利计划
打造保健文化
医疗保障成本的上涨已超出企业的承受能力
收集足够信息，充分评估医疗保障成本
削减日益增长的药品成本
福利经理如何应对成本问题
节约医疗保障成本的各种战略
雇主如何抵御医疗保障成本的上涨
疾病管理计划的成效
制定疾病管理方案的原因与方法
削减工伤补贴成本的步骤
福利经理如何削减成本
第4章
薪酬成本
削减薪酬成本
表彰计划
薪资问题导致人员流失率居高不下
调整薪酬计划，应对未来成长
通过薪资调查，确定市场价格
慷慨的离职金
如何应对薪酬问题
设置薪资范围
消除工资的性别差距
选择最优薪资结构
第5章
401(K)计划成本
401(K)计划的成本控制
加强监管
401(k)计划的成败
重新协商账户管理费
充分准备，从容应对劳工部的审查
提升401(k)业绩
供应商为发起人提供的计划评估工具
劳工部允许向参与人收取计划费
经纪商与供应商的熊市定价结构
第6章
培训和发展成本
培训和发展成本
外包
审核培训预算
计算领导力培训的投资回报率
投资回报分析做得到的和做不到的
足不出户开展在线学习
如何让管理层接受电子化学习计划
运用快速电子化学习提供价廉物美的培训
虚拟课堂直接带来回报
预测培训的投资回报率
为培训需求的增长作好准备
培训经理如何控制成本
第7章
会计部门成本
会计部门在成本效益上的转变
让员工承担更多的责任
缩短月结时间并降低成本
应付账款成本和处理基准
低成本的差旅与娱乐自动化
中型企业的自动化差旅与娱乐
缩短结算时间和降低成本的调整
下册
第8章
应付账款成本
应付账款部门的策略
削减成本的应付账款举措
应付账款部门操作的主要基准
监控会议成本
控制差旅与娱乐费用
1042一S表格和1042表格
应付账款与技术
差旅与娱乐软件：减少报告处理时间
第9章
信用成本和收账成本
改善信用和收账的成本效益
电子传送发票
改善对电子发票的使用
阻止销售人员向没有达到信用标准的客户出售产品
六西格玛和收账流程
减少减扣项目
避免对欠款大客户的信用冻结
与财务困难的客户交易
收账
第10章
采购成本
强硬的成本控制态度
服务的采购方法
改进供应商管理流程
反向拍卖
重新进行合同谈判
制定成本节约方案
用采购卡模式实现节约资金的目标
控制服务开支
管理并控制间接开支
与供应商进行谈判
电子采购措施
控制零担运输成本
基准与卓越绩效
成本控制实务
第11章
存货成本
新兴的成本控制实务
定期检查存货法
清理备件存货
供应商管理存货项目
降低存货的基本技术
创新的存货管理策略
流程目标
去除储存的陈旧存货
存货成本控制
第12章
出口成本
优化出口管理与出口成本的策略
以低成本方案赢得客户
内部出口合规方案
昂贵的合规教训
电子信用证供应商减少了支付工具的种类
海运成本和在线招标
文档编制和执行方案
降低信用证成本的e-UCP条例
出口保险
出 口
托运人协会
贸易卡
确保代运人降低成本并最大化利润
形式发票
与代运人的关系
最佳成本节约策略
第13章
外包
经常外包的几大职能：人力资源、财务与信息技术
外包和离岸的风险与回报
人力资源外包关系中的绩效基准管理
新职介绍公司的作用
主要离岸外包服务供应商
外包合同的必要条款
建立成功的外包关系
人力资源外包
人力资源外包决策
财务和会计外包
外包的技巧
第14章
裁员
所有规模的公司都在裁员
裁员：何时有效
裁员计划
裁员最佳实务
离职激励项目
负责任的重组
第15章
咨询成本
咨询服务的购买
客户对咨询服务及与顾问关系的期望
咨询顾问如何收费
客户希望购买的咨询项目
咨询公司对信息技术的使用
第16章
企业税务成本
低税公司的税务策略
员工远程办公
与退休福利相关的年龄歧视
税法第179节对费用化的规定
高层薪资过高
合同工费用的税收减扣上限
索 引

书摘
与其他一些技术方案不同的是，电子发票系统可以很快地起步运行，公司可以立即看到回报。程序的成本通常极少，而低成本正是快速投入使用的关键。一些电子发票系统按件计算费用，一些是免费向供应商提供的，一些是免费向买家提供的。一些不仅消除了纸质发票，而且消除了纸质订购单。
对于信用和收账部门来说，使用带有内置式争端解决模块的电子发票程序的最大好处就是能够极为方便地解决争端，而且不仅能够明显地节约相关成本。还可以缩短销售回款周期。
9．4 阻止销售人员向没有达到信用标准的客户出售产品
当经济发展减慢时，销售就会下降。但是，大部分销售人员尤其是销售好手，都不愿意坐以待毙。他们大多会积极采取行动，以改善不断缩水的销售数字和佣金。不幸的是，至少从信用方面来讲，这些销售人员在尽力实现销售目标时，有时会冒险进入不适当的领域。已经工作过度的信用专业人士不得不寻找控制销售工作的方法。作为美国管理行政学院调查的一部分，一些信用和收账经理分享了他们共同的秘密：他们的确在寻找方法。以下是一些最佳战略：
·及早与销售人员联系。这可以阻止销售人员对不能达到信用标准或发展形势不好的潜在客户投入过多的时间。
·向销售人员讲授信用不佳的客户的不支付行为对利润的影响。向他们显示，根据公司的利润率，需要多少销售才能弥补100 000美元的坏账。
·让销售人员参与解决拖欠支付和争端等事宜。当他们直接体验到解决这些事宜需要花费的时间和面临的危机时，他们就会更加重视信用经理所说的“信用标准”。
·发送每日(或每周)报告，列出有哪些客户处于信用冻结状态以及原因是什么。报告应包括客户的平均支付天数。按销售人员对列表进行分类，将与最大拖欠额对应的人排在最前边。白纸黑字的数据让销售人员难以争论。
·让销售人员负责自身职责范围内的所有呆账。
·制定相关规程，要求赊销前必须对新客户进行信用检查和分析。应该明文规定这一政策，并将其告知销售人员。
·如果客户逾期未付，客户服务经理必须得到信用部门的批准才能安排新订单。如果没有得到批准，应该立即通知客户，让客户有机会还款。
·在标准实务中取消赊销。要求所有新客户进行信用更新，要求所有没有达到信用标准的客户支付预付款。
·全面应用信用风险评分模块或财务分析包，确定信用价值和信用额度。如果明文规定所有客户都必须同样遵守公司的信用规则，争端就会逐渐减少。
·将销售人员佣金的支付直接与应收账款的收账挂钩。用这种方法取得最大成功的公司表示，如果账款拖欠超过90天，公司将拒绝支付佣金。若客户的拖欠将使销售人员损失部分佣金，销售人员将更愿意听取信用部门的警告。
·提高所有争取到预付款的销售人员的佣金。账款若预先支付，公司就不必担心账款能否收回，同时收账成本也会降低。
·制定相关规程，每次收到订单，系统会自动检查客户历史记录，查找过期发票，核查新的订单是否使得账款超过客户的信用额度，同时检查需要特别处理的客户。如果客户在任何一个方面无法满足要求，订单会被冻强，直到客户得到审查，并由信用和收账部门作出相关决定。这一程序可以防止销售人员过快处理问题客户的订单。
·在销售合同中明文规定，如果客户没有达到信用标准，就需要支付预付款。将这一信息写入销售合同中，信用部门可以避免在通知客户坏消息时引发冲突。
·通过召开网络会议，向全球销售员工讲授信用程序和收账规程。利用互联网技术，公司可以让位于不同区域的更多人员参与会议，而无需花费大量的差旅费用。
应用上述一个或多个策略，信用专业人士将会发现，是否向问题客户销售的争论将逐渐消失。
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