全部
执行力就是按质按量地完成工作任务的能力，就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力。高效的执行力包括两个方面：能力和心态。能力是能不能做的问题，能力是高效执行的前提；态度是想不想做的问题，态度是高效执行的关键。
林国良， 1967年生，硕士学位，福建省莆田市秀屿区人， 1984年10月参加中国人民解放军，1986年在部队加入中国共产党。2000年；投资创办创办福建省莆田市永顺船务有限公司；2006年，合资创办福建省泉州永信船务有限公司；2009年，投资创办华韩整形美容医院投资股份有限公司（南京医科大学附属友谊整形外科医院）；河南康宏医疗集团有限公司、福建康宏投资有限公司；合资创办莆田市东大职业技术学校；现任《中华名人》杂志社、执行社长。
?心态篇 高效执行的前提
勇于坚持//3
执行要做好吃苦受累的准备//6
工作要有担当精神//9
做好自己的事，不与别人攀比//11
做就要做第一//14
热爱本职工作//20
执行重在细节//23
养成善始善终的工作习惯//26
勇于担当，借口是执行的“绊脚石”//29
用忠诚的态度对待工作//32
工作中做个有心人//38
持续地进行学习//42
和优秀的人一起工作//45
注重纪律//48
工作不要斤斤计较//52
说正确的话，干正确的事//54
主动精神是进步的阶梯//57
以知恩图报之心工作//60
不是做得很不错，而是做得没有一点错//63
???行动篇 执行需要又快又好
打破思维定势，学会多角度思考//67
执行中要有自己的“独门武器”//70
停止抱怨才能高效执行//72
高效工作要学会选择，懂得放弃//75
健康体魄是高效执行的前提//78
勤能补拙，笨鸟先飞//81
养成凡事总结习惯//84
顺境淡然，逆境泰然//87
不做职场“拖拉机”//90
高效做事，低调做人//93
拿得起，放得下//96
经得起诱惑//98
最大化体现高效的工作价值//102
给自己找一个竞争对手//105
要敢于“拼一拼”//107
创新精神必不可少//109
不断进取，成为不可替代之人//111
面对失败，保持乐观//113
善于管理时间才能高效工作//115
善于解决问题才能成为高效的执行者//117
与时俱进，跟上企业的发展脚步//122
此路不通就换条路走//124
把复杂工作想得简单些//128
让执行告别“不可能”//131
???团队篇 打造高效能的执行团队
不做“离群雁”//135
不搞“圈子文化”//138
互信才能共赢//140
“谢谢”常挂嘴边，“机会”就会站在身边//142
宽容是团队进步的助推剂//145
坚定信念，抵御外界诱惑//148
专注事业，眼光放长远//151
“补台”而不“拆台”//153
强强联合，与竞争对手交朋友//156
一个好汉三个帮//159
打造独特魅力，把别人吸引过来//162
遇到问题多请示多汇报//165
傲慢影响团队效率//168
多赞美他人//171
分享荣誉//173
互相关怀//176
有效沟通//179
学会妥协//183
管理自己的情绪//187
在团队中成长//190
合则两利，分则两败//192
???附录 林国良谈管理
诚信沟通//197
团队建设//199
谦卑//202
管理//206
态度//210
责任//213
盈利模式//217
附录 林国良谈管理
我把康宏集团总部的所见所闻跟大家做一些分享。在郑州，让我感受到这个团队的一个凝聚力，全体员工所表现出积极向上的工作态度，让我看到一个集团化企业的崛起，从每一个人积极学习的态度和大家的敬业精神，整个团队已经形成了一种良好的文化氛围，我能感受的出来，这才是充满朝气的团队，是公司真正的核心竞争力。下面把郑州的会议内容供各位参考，希望你能够得到一些体会。
诚信沟通
我们的人格魅力体现在我们的每一个承诺都能够兑现。在与客户沟通的时候，各位要记住一点：沟通是有底线的。第一，你们是代表公司形象的，不能夸大事实。第二，你们不能随便承诺。
大家知道，承诺是一种债。比如说你今天跟我说：“哎，林总，年底你不要买车了，到时候把我那个车送给你”。我就会信，我就会不再买车，但是年底的时候你要是不给我呢？我就肯定会不满意，我就会觉得你在骗我。但是如果今天你什么都没说，到了年底你不把车给我，我会说什么吗？不会。你凭什么要给我呢？其实很多的时候我们的主管在管理上出现了很多的问题。问题是在哪里？问题就出在随便承诺。你让别人有了不该有的希望，这本身就是一种错。
电视剧《我的团长我的团》里面有一句台词非常经典，两个人在打架的时候，其中一个说：“你告诉我会死也好，怎么都行，你偏偏骗我说我可以回国。你最不该的就是让我们有了不该有的希望，别的什么错都没有。”所以，我们说出来的承诺一定要兑现，不然你就不要轻易的承诺，这是与人沟通的一个底线。否则你以后的沟通，就顺畅不了了。
还有一个就是道德底线，别把下流当滑稽，别把下流当幽默。因为你是一个管理者，你身后起码站着几十个，甚至几百个的员工，这些员工在进公司或者是进一个机构的时候他可能会以你为荣，可是如果你的行为很龌龊的话，人家就会觉得是跟错人站错队了。另外一点就是道德的底线，这是不可超越的，也是不能跟你的下属开玩笑的，当然我说的不开玩笑并不就是说我们就每天都拉着脸，不笑，关心员工，要发自内心的关心，这就是我经常说的真诚沟通。
团队建设
很多人在谈到团队建设的时候，总是围绕着“关系”在说，其实团队建设围绕的是什么？是格局，是我们有没有一个团队的格局，而不是上来就谈团队建设。
好多人都有车，如果我们把团队比做是一个发动机，那么团队的格局就是发动机的外壳，首先你要容得下这个团队。你的格局要有，你的组织结构一定要很清楚。这个时候就是需要有一些不同的声音，有这些声音是没事的，因为只要发动机是好的，这种不同的声音像气缸的运动，这样才能产生动力。因为有争议，有不断的碰撞，才能创造出更大的生产力。所以说格局要有，团队的建设首先是你的心胸能容得下你的团队。不然根本谈不上团队的建设。
另外一点就是要有非常清晰的组织结构，包括董事长、总经理、总监，等等。其实组织结构，说白了就是团队建设的很小的一个部分。当中核心的东西是岗位说明。我们中的有些管理者，要么什么都管，要么什么都不管。一个人的事情如果派五个人去做，最终这件事情肯定做不好。因为你没有组织结构，缺少岗位说明。一个人的职责就是要学会沟通，这是作为一个主管，你最起码要具备的一个能力。
团队文化，我经常说，就是企业文化。而所谓的企业文化是什么？就是老板文化。团队文化的建立，是由管理者带头做起的。企业文化的建立他是需要团队的一个信念，这个信念是什么？就是一定没有完美的个人，但是会有完美的团队。
以开医院为例，如果你觉得这个人不行，那个人不行，我就说不行你就开除，护士长不行，开除！护士不行，开除，全开除？如果全部开除一遍后还是不行，你就应该知道要开谁了？开院长。那样的话，就是没有格局。
我曾说开除一个人是一个管理者的无能的表现。不应该什么事情都想着应该怎么样去开除。你应该知道，轻易的开除一个人，意味着公司遭受着多大的损失，这些损失不是金钱上的，你开除了一个人，意味着必须重新招人，然后又是开始磨合。这一个月的时间都没有了。谁来买单？还是公司来买单，所以我认为在团队建设的过程当中，要相信每个人的能力，要相信好同志多，不要老是把周围的人当成敌人，一个主管累就累在你跟你的团队站在对立面了。你会很少考虑你们之间如何去共同的去完成一件事情。我觉得这是非常悲哀的，你不相信你自己可以塑造一支优良的团队。因为你从来没去做，你没去做，团队自然就没有了，这是很正常的。
所以说，你要坚信你的团队，你要去爱你的团队，这是一个根本的问题。你要相信员工，你就会付诸行动，用你的行动，用你的行为去感动你的团队。如果每个员工都能保证每天8点准时上班，那打卡还有什么意义？打卡其实是一个无奈之举，虽然无奈但也是必须的，因为人都是有惰性的。所以，用你的行为去感动你的团队，用你的能力让你的团队去配合，佩服。如果一个主管能带领团队去创造财富，分享财富，下属就会心服口服，他还能说什么？还会考虑今年跟老板谈工资，明年跟老板谈工资？不会的。他会一门心思地工作，这个时候才是一个团队。因为这个时候他相信你，你说什么他都会听的。
我们经常说团队其实就是一个“口”和一个“才”，加起来就是一个“团”嘛。一个有口才的人，说给一群带有耳朵的人听，这就是所谓的团队。如果你做不到我刚才说的那就是“团伙”。所以说在团队的建设当中，每一个人都应该有一个核心的概念：团队要真诚。其实前面这三块我们唯一要做的是什么？要求我们应该要有什么样的态度去处事，谦卑。我们在做沟通也好，在做团队的建设也好，我们一定要遵循这一个原则，那就是有一颗谦卑心。男人怀才有的时候就像是女人怀孕，这都是装不出来的。
谦卑
在职业生涯中，不断的进步靠什么？
第一是靠谦卑。我经常说：“知道的你已经全部知道了，不知道的你永远都不知道。”谦卑心是康宏集团最原始的文化，从开始的谦卑心开始，我们有些成功人士的身价现在不下10亿，但是还能够在跟别人说话的时候，会谦卑到拿本子去记，认真的学习态度，你们能做得到吗？做不到！做不到，所以，我们的差距就出来了。
另外一个就是好奇心，好奇心其实就是原动力。没有好奇心，我们对什么都是没有办法的。好奇心就是让我们能坚持下去。我刚才说要谦卑，其实说实话，包括我在内，我们都缺少谦卑。有很多的时候，我们聪明的大脑会被很多的小聪明给占据了。所以我们往往就是少了格局，少了智慧，少了谦卑。然后不是自信其实就是变成自负了。自负了以后你肯定就是没有好奇心。好奇心没有的话，人就是很难进步的。在这里，我们要分享的是如何以一种谦卑的心态事情去做事。
对于刚刚加入康宏的员工，我有一点忠告，你要代表的团队不仅仅是你要带领的团队，还有一个团队是康宏的团队。有人说，屁股指挥脑袋，你坐在主管的位置你就想主管的事情，你坐在董事长的位置上你就想董事长的事情，但我认为我们就是要认识到我们的核心的团队其实就是康宏，每一个人都是康宏的中层的领导。所以康宏的发展，也是我们所要思考的。
我们的每一步其实都是总结出来的，经验一定要把它消化好，转化好，同时要跟别人分享。如果中层没有建立起长效的沟通机制的话，我们的团队是残缺的。所以我们的思维还是要升级，不要考虑什么，只要你想到好的点子，马上就汇报。最后发现，原来我可以这么做。这就是我们的凝聚力。
一个在大城市打工的农民工为什么能吃苦？是因为他从来就没忘记他们要什么，从来没有忘掉过赚钱要回去盖房子，要回去光宗耀祖，另外一点是什么？因为他时刻能保持谦卑和好奇。
第三个就是责任。因为我们每个人都担起了每个人应该有的责任，所以我们不会抱怨。我从来都不抱怨，做好做坏从来都不抱怨。你会发现，那些会抱怨的人可能到了今天会做的不怎么好。往往这就是输的另外一面，因为你开始抱怨的同时，你就少了好奇心，少了谦卑心。我经常说：说到的一定要去做到，做不到的一定要谨慎地说，甚至不说。话说多了不等于口才好。你说的越多你承诺的就越多，做事的难度就越大，那怎么办，就是少说一点多做一点。
团队建设中还有一点就是亲情化的渗透，我们不能做亲情化的管理，我们一定要做亲情化的渗透。作为主管，如果你能一年到下属家去看望两次，任何一个人都会很感动。不一定要带钱过去，最多就是带点水果，这就是一种亲情化的渗透。
接下来我们谈一下核心竞争力。很多主管把核心竞争力理解为新的技术，新的产品。我认为这是很片面的。如果我们的理念偏差，那我们的行为就是会偏差的更多，我们的核心竞争力是什么？我觉得是整体的。包括我们的团队、文化、管理模式、盈利模式等等。说实话，如果我们想到一个什么很奇特的怪招就是想利于不败之地，那别人一样也是可以做的。我们只能把每一点，我们的每一个部分都比别人做的好一点，然后全部加起来就是我们的核心竞争力，我们才会赢。
大家现在都是在打“组合拳”，你再好的广告如果产品不行，同样没用。我们在塑造核心竞争力的时候一定要认识到它是整体性的，我们要清楚，我们是靠什么赢过别人的。
第一，我个人认为靠我们的团队意识，因为我们有强有力的团队意识，我们就会及时的出谋划策，就是会及时的商讨，共同的去找对策，这就是我们的核心竞争力。
第二是我们的行为。在很多时候，你表现出来的是大气，表现出来的是文化跟素养和修养，这些是别人公司一下子赶不上的。对于一个女人来说，如果一个男人穿得吊儿郎当的，头发留得很长，行为有点怪癖，说话疯疯癫癫的，她会有安全感吗？不会的。但是如果说话很严谨，不该说的话，不轻易的乱说，说了的话就认真的去做，那就会让人有安全感？所以说，我们的行为就是要让我们的员工看到安全感，这也就是我们的核心竞争力。
我曾经跟朋友分享说今天如果把可口可乐的配方给我们，我们有用吗？没用的！那可口可乐的核心竞争力是配方吗？不是的，而是“可口可乐”这四个字。所以，不能以任何的一个技术为我们的核心竞争力，因为现在的竞争已经多元化了。我们的文化就是要体现在我们对企业文化是爱护的，我们要让我们的员工不仅仅要有口袋的收入而且还是要有脑袋的收入。也就是说，他们跟着我们不仅仅能挣钱而且能进步，这也是我们的核心竞争力。
第三块才是我们的产品。我们的产品需要我们每一个人来想办法，因为最可靠的消息是要从一线反馈出来的。在很多的时候，我们的经营理念、我们的产品、我们的理论体系，总觉得不是很容易就在市场上得到很好的认证，我们在做产品的时候需要一个团队来做。而能不能把这些产品跟这些设备结合出来一个新的产品？能不能把产品的收入逐步地转换为新的盈利收入？这些都是需要大家从一线来总结，来改进我们的产品。
管理
谈到管理的时候大家都在谈什么？细节。
一家领头羊公司的管理运作模式等都被别人模仿了，为什么这家公司仍然要比别人好很多？别人为什么和我们的收入相差如此之大？那就是我们赢在业务和细节上，别人输在99度就差1度上。99度模仿起来可能很容易，但是就差这1度是最难的，这一点值得我们深思。我们的细节运作总是比别人好，做得比别人到位，因为，我们的细节总是能够在一个方法的背后还有一个方法在等着。不能说我最厉害，应该说咱们的团队管理比任何公司都好，所以在我们的核心竞争力里面一定有我们的管理。其他人谈到管理的时候，我们都在谈细节，所以我们能够在激烈的竞争中获胜。
但管理首先要解决的不是细节，一定是高度，你小事情都做了，大事情不做也不行。管理者一定有管理者的高度。要站在康宏的27层，然后往26层、
25层，再下面去看。管理者不仅仅是会做细节。他首先要懂得规划，然后进行事物的分类。最重要最紧急的事情先做，大事情完成之后在去做小的事情。当我们把大事情都完成之后，小事情就成为最大的事情。那管理者的高度是什么？就是要把所有的事情都要放到你的思考范畴之内。可是这一点我们大家也是会犯同样的错误，比如我举个简单的例子，有五件事情，如果我去做一件事情我就会落掉四件，如果这五件事情我先不做，我做好规划的话然后再去做，这样的话我一件事情都不会落，所以管理一定是先规划。
我们当中有些人总是疲于奔命，我看我们有一个主任真的是很辛苦的，跑的腿都细了，就是没有跑出业绩出来。这个就是没有管理的高度，为什么？因为高度决定着思考力。管理者的思考有的时候比行动力更重要。有的时候你没有思考力，你付出的是成本你是在瞎折腾。思考力有的时候往往也是生产力。
然后就是一个行动的分配，一个管理者，不是什么都去做。要做权力的分配，就是把别人手头能做的事情尽量的分配给别人做。腾出时间再次思考，因为我们不是机器人。公司如果想让管理者去当机器人，那就太容易了，但是机器人，产生不了有创造力的思维。所以权力下放，进行系统化的管理。
有一个故事就是以前去长沙开会的时候，我们去考察长沙的一个医院。结果发现里面的细节做得很差，连一些牌子都挂歪了。医院的院长说：“我们这两年一直在做医院的内部建设，一直在做技术的引进。”我就一直怀疑，我不怀疑你的技术好，不怀疑你的专家水平高。但是我说，“你的那些大的事情都做完了，这些小的事情你就不做了吗？”所以我就说，当我们的大事情做完之后，小事情就是我们最大的事情。后面我问他几个问题，“有一天，我坐在你的面前，我连鼻涕都不擦，我跟你说我很有内涵你信吗？我去你们家，你连院子都不扫，桌子都不擦，到处乱七八糟的，你说你的老婆非常的贤惠，你说我会信吗？一个医生写处方都不认真，你却说做手术会很认真，你说我会信吗？你一个医院连牌子都挂歪了，你说你们很有内涵，我问大家你们信吗？”这个院长脸两下就红了，不说话。
所以说细节一定是解决眼睛先能看到的事情。你在做管理的时候，每天要做哪些事情，像头发不能染色，服装什么的这就是细节，细节要管理的很好。我们要做的这些要做给谁看？有的时候我们做的这些不是给我们的病人看，更多的时候就是给我们的团队看的。因为这样子，我们的团队就会对自己更有信心，团队的凝聚就会更强，我们团队的稳定性也就会更强，我们的核心竞争力就会更强。所以在管理的时候我们有一点一定要记住，千万不要贪大，我们的管理一定是要有实战性，实用性的。
还有一点很重要，我们在管理的时候不要背书，满嘴的优美词句，没用！你平常是什么样子的风格，你就是什么样的风格，突然的心血来潮，看了两本书，然后就是全部记下来，自己都没理解透，就去用。在我们当中就有这样的人。现在提倡学习，学习了赶紧就用，这就有问题。所以在跟员工沟通的时候一定要讲究实效性，最简练的，最具有实效性的沟通管理。管理讲究的就是实效，没有太多的废话。如何有利于工作就如何来。因为工作上我们的分工是不同的。我对每个人的责任要非常清楚，责、权、利要非常清楚，我认为我们管理讲究的还是实效。管理没有标准，属于经验科学。今天的蒙牛，如果给我来做，我看就不是今天的蒙牛了。海尔如果让我去做，就不是今天的海尔了，因为今天的海尔是张氏的管理模式，同时他是用了很多很好的管理模式，用了很多很好的工具。你说他的模式你搬走，你说你搬得走吗？搬不走的，所以管理就是一个经验科学。很多的时候我们做我们力所能及的事情，就像前面讲的，要有谦卑、好奇、良好的个人习惯。我在管理上做到有哪些不足的时候我可以跟我的团队去商量，他们不会笑话我的。管理是一门经验的科学，需要我们共同的去完善，不是一个人拿过来就能用的，理念可以很新，文化的程度可以很高，设备可以很好，但是管理一定是需要去推动的。因为第一，文化不一样，人群不一样，结果也就不一样。体制不一样，管理的文化一定就会有所不同的，所以我们只能现场建起炉灶，现场打造。
管理有没有标准，其实说实话，在管理上我也是一个入门者。我一直学习，一直边学边做。我们核心竞争力包括我们的管理。我们的执行力，要不折不扣地去执行。因为公司定的一些东西虽然是共性的，但是不一定适合每一个地方的，一定有每一个地方的特性。执行不了的一定要有反馈和汇报。允许你对你一件事情没法执行，但是不允许你对一件事情执行不了还是没有反馈，不然变成不执行了。你做不了的话，你也不说，那你在这个地方就出现了一个最大的沟通问题，就是沟通的断档。
另外一个我们的核心竞争力就是我们的消化能力。同样别的医院来了10个病人，我们也来10个病人，我们治愈了10个，他们只治愈5个，那我们就赢了。
消化的能力其实也是取决于我们的认同的能力，不然我们很难被消化的，我们的产品跟我们的管理不被我们的员工所认同，他们在消化的问题上会出现很大的问题。我觉得我们其实每一个人都会营销。但是不能很简单去说，哪个人不会营销，哪个人就是会营销，其实就是营销得好不好，就在于巧妙不巧妙。我始终认为没有一个妈妈不会夸自己的孩子好的，为什么？因为高度的认同，她认为自己的孩子最好，怎么看都觉得可爱。她在夸她的孩子的时候肯定会眉飞色舞，肯定会滔滔不绝。我们的产品很难被认同，因为什么？一定要找到一个很好的理论基础做支撑，让我们大部分的员工去认同，哪怕一部分的人。不仅要知道，更重要的是要认同。
态度
态度决定一切连小孩都会说，但是很少有人把它理解透。这句话说白了其实就是对自己的心态负责。很多人说我的态度很好，我的态度很端正，光会说不行，一定要让别人能看的到，态度是会很直观地被人阅读出来。所以在这里我想跟大家来分享什么是态度。
很多的时候，我们的心态在驱动着我们的行为。这种心态就取决于我们的位置。在公司，扮演着一个什么样的角色就会有什么样的心态。我觉得我是公司的主人，是公司的核心人员，我一定是主人。没有这一种思想，就不可能会有端正的心态，这是一个很简单的道理。
给大家讲一个案例。我们单位有个部门主任，自己放不下架子，我说你从来都没有一个端正的心态，他说他的心态很好，我很谦卑，我也很好奇。你说什么我就学，我说你学了从来不用，心态是能被别人读出来的，我说你8年来活的非常累。你比所有人都累，为什么？因为8年来你每天都是背着“行李”来上班的。我说的“行李”是他从来都没有把他的心放下去，因为他随时准备离开公司。你从一开始就打算离开公司，所以他很累，而我就很幸福，我每天都是把我的“行李”铺好，把衣服都挂好，我每天都是穿很整齐的衣服，而你每天穿的都是皱皱巴巴的。因为你随时准备走，你没有真正的把自己当成是公司的人，你的心没有放下来，反正我就是外来人，老板不知道什么时候让我走人，其实有的时候这些人都是庸人自扰。人才的竞争已经成为一个企业首先需要考虑的一个要点。所以企业最大的战略已经不是运营的战略，而是人才建设，团队建设的战略。所以说像这种人，他会带一个什么样的团队？你都没有长久的打算，下属有可能跟着你继续发展吗？所以最后我就跟他讲了：“你要是不放下你的“包袱”，8年了我们唯一要做的就是放弃你。”这种人就是典型的小聪明，认为自己什么都能看得懂，其实他什么都看不懂，最看不懂的就是他已经成为了公司当中一个最悲哀的一个人物，那这些其实都是他的心态造成的，心态造成了他不可能把事情做大。所以他的站的角度只有“客人”站的角度，在他那里出来的只有建议，没有要求，都是公司应该怎么样。这些话其实是最大的问题，你说我们的态度在哪里？我们的公司我觉得我应该怎么做而且必须去做。好的东西大家一定要拿出来分享，然后把公司的事情当成自己的责任来做，这就是心态。你觉得它很小吗？其实它很大，所以态度一定不是表出来的。态度不是行为，是行动。因为你有良好的行为做支撑，你有绝对的忠诚，你把你当成是企业的主人。
我们一定要高度认同我们的企业，有什么不认同的一定要拿出来讨论，千万不要把自己当成是“客人”。我相信缘分，大家都是从各个不同的地方来的，能聚到一起都是缘分，我们都应该要有共同的梦想，大家的价值愿望都应该是相同的。态度的核心就是一定要知道公司的价值愿望，是不是跟你的价值愿望是高度一致的。
做一天和尚，撞一天钟，这是非常可怕的，因为你都不知道公司要做什么？你也不知道你要做什么？前几天香港的一个机构，要跟我谈合作，他说他出钱我出人。我说你拿你的可再生资源，我的是不可再生资源，我是不可能跟你换的。为什么？因为我们的人生的价值不同。我就是要做投资者，他要把钱投在我的团队上，然后让我赚更多的钱。可能你什么时候把你的股份倒卖给任何一个人我都不知道。或者是什么时候，出现一个股东我根本就不认识。然后要我去接受他，所以我说对不起，我必须要了解清楚。作为主人，站在主人的角度，跟公司寻找共同的价值观，这才是首先端正态度的根本的要素，你才有可能真正的端正自己的态度，做自己的事情，走在路上也不会左顾右盼。如果家里的凳子少了一个脚，恰巧你在路上发现一个木头，你就会捡回去，为什么呢？因为你是家里人，这就是行动力。潜意思就能支配你的行动力，根本不要去考虑。
如果你想让你的团队还有战斗力，还有冲劲，那我希望你必须要对企业负责任，不要跟我说好听的话。好听的话谁都想听，但是好听的话会很害人。塑造一个真正讲效率的团队，我觉得行动力很重要。扮演的角色不错位，位置站得合理，你表达对事对人都会有非常好支配能力。我们的角度站准了，态度明确了。那问题在于我们把问题解决到什么样的程度。好的态度积极的态度支配思考力，你抱怨的时候，你就去想想跟你在同等条件下的那些优秀的员工是如何成功的。
你为什么要抱怨？如果你的态度不够主动，立场不够明确，抱怨就会随之而来。这种抱怨，会成为一种瘟疫。在事情做不成的时候找个合理的解释不是哪一个人的特点，这是所有人的共性。你没有担起一个主管应该有的责任、权利和义务，而是你带头在抱怨。那就完了，不是带头冲，而是你在带头抱怨，最终害己害人。
责任
做为一个主管，最重要的还是负责任。我认为我们应该为公司创造最大的效益，做好自己的本职工作，做到盈利最大化。
因为人都是自私的，所以谈责任的时候我们要谈对自己负责。对自己都负不了责的人，想要对别人，对一个团队，甚至说对公司负责，说实话我还真的是不太相信。
我们首先认识一下责任。你有没有对自己负责？在集团这么久，你有没有对自己负责？我们现在谈的实际一点，天上不会掉馅饼是肯定的，你想要成为受人尊重的人，你想成为对别人有用的人，那么就要对自己负起责任来。所以，对自己负责任，你做的都有哪些？先不要谈那么多，就对家庭负责任。
济南一个朋友，在外面十几年，非常清高！然后我就这样讲，你清高没关系，我非常的佩服你，在这么浮躁的社会里，能表现的这么淡定，这绝对是很难得，但是我先问你：“老婆是哪里人？有没有工作呢？”“没有。”“有没有孩子？”“三个。”我说那你的这种清高可能就是有问题，我们两个人的差距可能只是存折上的差距，但是我有很好的盈利的能力，我可以给我的孩子一流的教育，那我们下一代的差距就不仅仅是存折上的差距了。所以我说，你不是一个清高的人，你是一个非常自私和一个非常不负责任的人！既然你生了孩子就应该对他负责，你自己苦可以，不要下一代也跟着你苦。后来他没话说了。
你一定要负责，其实说起来就是一个责任感和荣誉感。老家话说，有责任，知道羞耻，连羞耻都不知道的时候，那是没救了。所以这是一种责任；一个对自己都不负责任的人，我真的是不敢奢求你对公司负责任。因为你只有满足了自己，你才会去满足别人，然后才会谈到对公司负责任。
我们如果有一个很明确的责任，就可以找到更多的人来帮助我们。再加上我们有谦卑心，我们有很好的团队，别人永远可以帮助我，就是我经常说的背后不凉。我的背后永远有一支团队，那肯定比谁都幸福。
另外一个责任和执行力，这个也是我们应该对自己的要求。什么是执行力？执行力不是你说了我就去做，或者就是说：那我三天做完行不行，或者说，两天做完行不行。事情需要你自己安排，思考哪些事情我第一时间要做，什么事情可以稍后去做。所以执行力不是蛮闯，一定要把所做的事情去分类，如果没有分类，到时候就是一团浆糊。做事情没有逻辑性，做事情没有先后，这是执行不力。执行要用心去执行，用心去考虑这件事情的利弊关系。或者说，有什么合理的地方，或者是不合理的地方，我们一定要去总结，一定要反馈。很多的时候我们一定要很用心，很用脑袋的去做，不然很多事情就是很没规律的。在做执行的时候我们一定要考虑到这个问题，我做的这些东西我有没有领悟到什么。我们很多的时候在谈做人，我们就是一个人去一个地方，已经代表了一个公司。这其实就是你的第一责任。今天坐在这里我们看到的是一个团队，明天你们分布到各地的时候就成了一个地方的主管，那你的责任会变成什么？你时刻都代表着公司。不知道不要乱说，能做的尽量去做。建立一个研讨的、探讨的机制，然后让大家都参与进来，你的行为就是决定着公司的形象。这就是你的责任。
为什么做一个岗前的培训我是用了7天的时间？就是为了完成一个团队的磨合，甚至用了两年的时间才能完成的认知、认识跟认同的问题。我们最大的优点是灵活，我们最大的缺点也是我们的灵活。因为我们一旦灵活起来我们的随意性就会变得非常强。我们制定的一些东西，就会朝令夕改。这个时候就最大限度的伤害到我们的权威性，你不成熟你瞎说什么，所以我在出台任何一件事情的时候，要有基础，要有论证，然后再出台，出台的时候就不要再改，错了也要执行两天。有的时候牺牲一些错误的想法，来保持你的威信，你在一个地方做主管的时候，你的威信同样也是对公司的负责，没有威信你就做不起来。所以你不要认为你个人的问题是小事，我大不了我不干了，不干就早说，不要祸害别人。公司虽然没有说，但我还是能感受得到。所以我们要想想办法看看我们到底要怎么弄。所以每步都是要商量的，然后在商量的时候，确认对我们的盈利模式，有一定的看法，那这个时候需要我们去做新一轮的培训。我就会去跟他去沟通，我说我们有标准，我们有底线。
设备买了你什么时候给我赚出来。这个时候我就变的赤裸裸的，前面讲的那些大的道理好像都没有，但是，其实不是。我们的管理是讲究实效性的，经营是要讲究实效性的，没有那么多的花花肠子。
有一个小故事。某公司要招聘一个总经理，年薪1000万元。这个总经理去应聘的时候问董事长：“你这个公司去年的总营业额才100多万，你怎么给我发1000万工资？”董事长讲了一句话非常好，他说：“这就是你这个总经理要做的第一件事情，你如何把你的工资先给我挣出来，连你的工资都挣不出来你凭什么拿这么多的工资啊？”这个总经理立马没话可说了。
所以，一定要相信每一个人的能力，很多的事情不是他们不会做而是不想做。我们的主管在做事情的时候，一定要知道，下属到底是不会做，还是不想做，把这个问题搞清楚以后你的办法也就有了，不会做教嘛，不想做谈嘛！为什么不想做？工作性质你不喜欢？岗位你不满意？总有一个理由嘛。我很喜欢去看下属是不想做还是不会做。为什么要给大家培训，就是要改变观念。改变观念说白了就是换脑子。不换脑子，就得换人。
盈利模式
大家都要清楚我们现在的盈利模式是什么。无论是企业经营也好，做什么也好，如果不知道自己的盈利模式，那肯定是有问题的。
价值是由价格来体现的，价格只是价值的货币表现的形式，那我们核心的价值在哪里？就是我们的盈利的能力。
首先你要记住几点：你要知道客户担心的是什么？你能满足他吗？盈利模式是一个系统的工程，包括产品的确定，核心价值的确立，然后配套它的盈利模式。盈利模式一定是我们的核心价值的体现，我们体现给客户的价值有多少，他反馈给我们的价格的就是多少。一个产品能卖到一千万，一个亿，就是它的价值的体现。要清楚你的核心价值是什么，价值有了，价格自然就表现出来了。
我曾经去王府井等人，没事情去逛，我看了一件衣服，一件衬衫是8000元，我说你跟在我的后面，我看上了哪个你就给我拿哪个，因为我只看价值不看价格，其实很多的人买东西都是不看价值看价格的。当一个东西没有价值的时候，我不会去买的。你不要说8000元，如果我觉得可以我80000元都敢买。如果没有价值，送给我都不要，因为不适合我。
今天的客户同样是在追求价值，所以价值的体现是什么，来自不仅仅是产品的本身，还要加上你的服务、加上你的全系统跟踪，这才是价值的体现。所以作为一个主管你就要考虑，客户从进门到出门，我们整个服务的流程。另外一个就是价格的分解。产品要收多少钱，产品的成本为多少钱，替代产品多少钱，服务的整个流程，包括质量的体系，我们就会按照规范去做。我们去看世界500强企业，或者是大的连锁机构，比如说香格里拉、喜来登或者是沃尔玛，谁去做总经理都是无所谓的，只要你有标准存在。
很多企业最难的不是产品而是定价策略。为什么定价是策略？他很难去考量自己的价值应该是什么样子的，所以他的价格策略就会变得很模糊。相反，现在的iPhone时代，新产品出来之后就很好定价格，所以你的盈利模式一定要很清楚。
如果盈利模式是我们全服务体系，那我们跟竞争对手去跟竞争的时候，会更有优势，到以后就成了我们的核心竞争力。我们的核心竞争力是整体的，而不是一个单个的。我们的盈利模式不是我们的产品，一定是我们的一个整体的一个服务的体系。
装 帧：平装
页 数：218
开 本：16开
纸 张：胶版纸
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