可视化项目管理(第三版)

本书全面介绍了在团队和公司里出色地完成项目所需的过程、操作步骤以及管理技巧，让你能够使用有效的方法管理复杂的项目。 本书第1版，在中国出版后获得许多读者的好评，本新版与旧版相比，呈现以下特色： 集项目管理、系统工程和流程改造的经过数次考验的方法于一体，让您继续处于项目管理领域的前沿。参考了PMBOK和INCOSE手册，帮助你通过项目管理资格认证考试、国际系统工程协会系统工程师资格考试。本书作者是国际著名项目管理人、项目管理模型与实施的设计人与培训师。精心设计的图表和3D模型，为读者提供了一种可视化的易于理解的界面。

凯文·福斯特伯格博士，是美国系统管理中心的合伙创始人和合伙负责人。该中心是一个向世界各地的客户提供专业化的项目管理服务的机构。福斯伯格博士在应用研究、项目管理和系统工程方面有近27年的工作经验，之后有近17年的向政府和工业领域提供咨询服务的成功经验。在加州的洛克希德公司的研究部门工作时，福斯的伯格博士是材料和结构研究实验室的副总监，因其在航天飞机项目中的杰出贡献而荣获了NASA颁发的公共服务奖章，他还因为在项目管理培训方面的开拓与努力而荣获美国中央情报局颁发的纪念奖章。福斯伯格博士拥有麻省理工学院的土木工程专业的硕士学位和斯坦福大学工程力学专业博士学位。

第1篇 利用模型和框架来掌控复杂系统
第1章 项目需求为何如此重要 3
　　　动态的市场需要更加敏捷的反应 4
　　　项目成功依赖于交付正确的解决方案，并且要一次性正确交付 5
　　　管理项目就要先管理需求 5
　　　需求管理：项目管理和系统工程的交互 6
第2章 让项目环境可视化 8
　　　用放大镜看解决方案的交易空间 10
　　　识别项目关系人 14
　　　专业氛围 15
　　　机会和风险 15
　　　回报：绩效提升 17
第3章 把五个基本要素做成模型 18
　　　把项目管理和系统工程综合在一起做成模型 18
　　　综合项目管理模型的验证标准 19
　　　项目的五个要素 19
　　　组织承诺——项目成功的推动力 24
　　　项目管理因素——十类根据情形使用的方法和工具 29
第2篇 项目管理的要素
第4章 组织承诺 35
　　　建立正确的项目文化 36
　　　项目环境 40
　　　项目资源 43
　　　组织承诺练习 45
第5章 项目沟通 46
　　　参与者和其对项目沟通的影响 48
　　　项目中的沟通方法 51
　　　环境 59
　　　语言和通用词汇表——用来表达思想的方法 60
　　　项目沟通练习 67
第6章 团队协作 68
　　　为什么这么多团队都失败了 69
　　　有效团队协作的基本原则 70
　　　创造和维持团队协作精神的方法：团队协作中的工作 76
　　　什么时候你们的团队才能称为真正的团队 81
　　　团队协作练习 82
第7章 项目周期 83
　　　定义项目周期，否则会迷失在组织的“丛林”中 84
　　　在调研阶段的投入会产生高回报 88
　　　实施阶段：采购还是自己开发 92
　　　运行阶段：实现用户需求 94
　　　决策关口的重要性 95
　　　项目周期的3个方面：商务、预算和技术 97
　　　系统工程对于项目技术方面至关重要 101
　　　把技术方面模型化 103
　　　V模型：可视化模型，用来管理技术开发 106
　　　技术开发所采用的战术 113
　　　新技术的引入 115
　　　项目基线管理 116
　　　调整项目周期 118
　　　缩短项目周期 122
　　　项目周期练习 124
第8章 十个管理元素 125
　　　元素 126
　　　项目管理元素练习 131
第3篇 详细讨论十个管理元素
第9章 项目需求 135
　　　思想的表示符号 136
　　　需求管理：贯穿项目周期的关键活动 141
　　　需求管理的复杂性 141
　　　从需求到系统方案 142
　　　验证分析和决定过程 156
　　　项目需求的可跟踪性和可核对性 157
　　　管理待定需求和待解决需求 158
　　　低风险的硬件和软件解决方案 158
　　　需求管理工具 160
　　　需求建模语言SysML的出现 161
　　　需求元素练习 162
第10章 组织类型选择 164
　　　职能型组织 166
　　　纯项目型组织 168
　　　常规的矩阵型组织 169
　　　复合型矩阵型组织（或同地办公矩阵型组织） 171
　　　设计并保持恰当的组织结构 172
　　　集成项目团队和集成产品团队 173
　　　系统工程师的地位 174
　　　矩阵型管理运作 175
　　　组织类型选择练习 176
第11章 项目团队 177
　　　品质和能力 178
　　　定义项目经理的角色、责任和授权 179
　　　选择项目经理 181
　　　制定项目章程，明确项目经理的授权 183
　　　招募团队成员 185
　　　并行工程的重要性 187
　　　管理组织接口界面和相互关系 188
　　　项目团队练习 190
第12章 项目计划 192
　　　制定工作计划，之后照着计划工作 192
　　　实施计划：把项目需求转变为有序工作 194
　　　计划制定过程：对项目进行模拟演习 195
　　　确定项目交付物 198
　　　定义项目的工作分解结构 200
　　　WBS好比项目的仪表盘 203
　　　完成项目网络图和进度计划 203
　　　制定资源计划 210
　　　估算，成本确定，价格确定 210
　　　保持计划的实时性 214
　　　计划元素练习 214
　　
第13章 机会和风险 218
　　　机会和风险的关系 218
　　　风险和机会的级别 221
　　　以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 222
　　　识别机会和机会所带来的风险 226
　　　评估发生的可能性及其影响 231
　　　确定需要采取的措施，并把它们合并到计划中 234
　　　把机会、风险与项目周期联系在一起 235
　　　如何使用COTS和NDI 240
　　　机会和风险元素练习 245
第14章 项目控制 246
　　　项目控制是对流程的控制 247
　　　努力创建适当的控制程度 250
　　　通用的控制方法 253
　　　配置管理和变更管理 257
　　　质量控制及其方法 263
　　　技术控制和方法 266
　　　执行决策关口评审，并做出决定 268
　　　项目控制元素练习 268
第15章 项目可见性 270
　　　巡视管理 272
　　　项目信息中心 274
　　　老虎团队：提升关注问题的可见性 276
　　　会议——让项目经理左右为难 277
　　　提高项目可见性的一些方法 281
　　　21世纪的可见性工具 282
　　　设计项目的可见性系统 283
　　　项目可见性练习 283
　　
第16章 项目状况 284
　　　状况包含有关进度、技术、成本及商务的综合信息 286
　　　执行主要状况审查 286
　　　评估项目状况 287
　　　采用技术绩效测量指标和边际管理方法来了解技术状况 288
　　　状况审查是为了识别偏差 290
　　　绩效测量系统可以量化偏差的严重程度 293
　　　挣值分析根据项目计划分析项目状况 296
　　　解释趋势 300
　　　项目状况元素练习 302
第17章 纠正措施 304
　　　采取纠正措施，解决差异 305
　　　确定纠正措施 307
　　　成功实施纠正措施 310
　　　纠正措施练习 311
第18章 项目领导能力 312
　　　领导能力之根本 313
　　　项目领导能力中的激励技术 315
　　　确定你的领导风格，并让人知晓 327
　　　领导能力元素练习 331
第4篇 实行五个要素
第19章 掌控项目复杂性的原则和战术 335
　　　把架构和实体开发结合起来形成系统方案 335
　　　实体解决方案和架构阶段顺序 337
　　　敏捷开发也需要在过程中进行阶段确认 346
　　　技术开发战术 348
　　　对技术开发战术的选择决定了项目的关键路径 351
　　　工件和它们在项目中的角色 353
第20章 集成、验证和确认 355
　　　集成 356
　　　验证 360
　　　确认和确认的方法 369
　　　异常管理——对付意外情形 371
　　　V&V：预防灾难的手段之一 372
第21章 提升项目绩效 373
　　　项目成功与技术、进度和成本绩效息息相关 373
　　　保持绩效提升 378
　　　流程改进，收效明显 382
　　　有效的流程改进需要正确的推动力 383
　　　兼容并蓄，掌控复杂系统 390
　　　超越成功：保持高绩效文化 391
附录A 获取表格和模版的网站 392
附录B 专业和标准环境 393
附录C 在系统工程中的角色 398
附录D 八阶段估算过程概述 403
附录E SEI-CMMI概述 408
词汇表 100个易被误解的术语 413

书摘
项目复杂性的增加使得这种情况更加艰巨，因为项目中的实体和接口随
着系统的复杂性呈指数性增长，所以手工输入的表格或者矩阵已经不再高效
或者根本就不再有效。
项目的支持系统(包含计划编制、工作发布、成本收集、状况报告、挣
值分析、技术绩效、分包管理等)应该设计得简单高效，使用尽量少的人工
并杜绝官僚作风。管理得比较好的公司通常都有计划编制中心、计划软件、
成本按日收集、成本实时报告(当日或当周)、需求管理软件、系统模拟软件
、决策分析软件、经验教训数据库和其他支持系统。
具有前瞻性的组织为他们的团队安装了基于计算机的PM和SE工具，以方
便项目计划、进度跟踪、技术方案分析，同时对决策支持系统也提供了一定
的辅助作用。INCOSE目前正在开发一种可以同时表示需求和方案的、通用的
，并且支持多个工具提供商的图形模板。
一个主要的有关环境支持的问题是对项目经理的授权，这通常是管理高
层的工作。有的项目经理根本就没有任何权力，而有的项目经理却拥有至高
无上的权力。在一些与政府相关的严格按照合同条款执行的项目中，项目经
理对整个项目就有相对完整的权力，项目成为组织里业务环节中的一个成本
中心。这时，项目经理对决策和执行拥有自治管理权，并对结果完全负责。
项目经理可以通过发布工作任务和预算从内部采购资源。如果内部资源不足
，项目经理可以从外面任何拥有此资源的组织进行采购，即使对方是其竞争
对手。买方也希望供应商的项目经理拥有这样完整的项目授权。在这种情况
下，“做出承诺，遵守承诺”的概念才有可能真正得以实现，因为人们面临
着工作被取消的威胁。
另外一种极端情况下，职能部门从总经理那里获取年度的资金预算，而
不是从项目经理那里获取，因此项目经理没有管理资源的权力和财务权力，
他必须去向职能部门请求(甚至乞求)他们的支持。这时，项目经理不得不通
过向高层经理投诉，以求获取项目完成所需要的资源。因为职能经理掌握着
资源，所以他们来决定项目的优先级别和项目上的花费。这种环境下，“做
出承诺，遵守承诺”只能是一纸空文。
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