失去乔布斯，苹果会怎么做？

指出了乔布斯去世后苹果会依照怎样的路径建造乔布斯心中的苹果帝国。为读者深入剖析了苹果的创新原动力。提出了IT领域以及移动互联网领域的从业者为什么要向苹果学习，学习什么，并揭示出失去乔布斯的苹果会怎么继续发展。《失去乔布斯,苹果会怎么做?》不是乔布斯的个人传记，也不是苹果的企业发展史，而是分析了苹果的生存哲学，经营思维和理念，最重要的是读者能从中看到苹果的未来和整个IT业的未来。

迪尔克·拜克曼是德国著名的苹果分析师和评论师，畅销书作家。他针对全球超级畅销书《Google会怎么做？》（WHAT WOULDGOOGLE DO?）一书的观点进行了苹果哲学与思维的批判，力推以乔布斯为首的苹果理念。

前言
乔布斯和他的苹果做错了吗？ 1

1 为什么要向乔布斯和他的苹果学习？
苹果才是更好的老师 005
独特的乔布斯，独特的苹果 008
开放并非商业模式 012
开放并不能让每个人获益 015
没人付费的开放不值得推崇 019
使用者不是发明者 023

2 我们要向乔布斯和他的苹果学什么？
创新“偏执狂” 031
以设计思维为导向 036
要观察，不要调查 041
简单到完美 044
必不可少的样品 048
以产品为平台 050
求质而非求早 053
赋予了灵魂的个性设计 055
创新者眼中的世界 058
小即新，小即大 061
苹果文化 063
整体化细节优势 065
激发情感 068
乔布斯式产品展示 072
一句话直达购买动机 075

3 乔布斯战略：苹果会怎么做？
一辆苹果汽车 083
一个苹果厨房 087
一台苹果电视 090
一个苹果电子学习平台 094

4 移动互联网革命意味着什么？
社会化媒体及推荐 103
定位 109
云计算 111
物联网 116
无处不在，无时不在 119

5 影响世界的苹果经济
应用服务——新型万维网 127
应用服务品牌 136
应用游戏 139
应用服务研发 142

6 失去乔布斯的苹果未来会怎样？
苹果：封闭还能走多远 151
唯美的品牌 154
无限可能 155
信誉是一切问题的关键 157
要功能，还是要开放？ 159
阵亡的先锋与受益的缔造者 161
与鲨共舞 163
Google：苹果的最强对手 164
安卓，灭绝一切可能的超级武器 166
Google会成为数字世界的主导？ 168
Google的隐患 170
Facebook：不可低估的对手 172
平台即产值 174
Facebook的美好前景 176
微软：反应迟钝的“老妇” 178
王对王的较量 180

附 录 关于本书及相关博客 183
致 谢 185
编后记 失去乔布斯，苹果会怎么做？ 187

本章导读

我们为什么要向史蒂夫·乔布斯和他的苹果学习，而不是向诸如埃里克·施密特（EricSchmidt）和他的Google、马克?扎克伯格（MarkZuckerberg）和他的Facebook或是其他成功的网络公司学习呢？当新兴的初创企业利用数字化革命浪潮并日益涉足无序的网络化市场时，苹果公司却把自己三十年来的经验全部投放到连接传统经济与网络的新可能性上。本章将论述这些新的可能性及其对企业的意义：开放性——自由应用信息、软件或音乐的权限的要求——是否应该受到认可？总体上来看，消费者确实比专业开发人士更聪明吗？免费的产品和服务会在一定条件下促成交易，带来利润吗？便于操作的封闭系统是否真的拥有巨大的优势？是否所有的产品——包括可以免费获得的产品——最终都可以通过出售客户的私人信息而获得利润？

向乔布斯致敬！

自从践行了开放的原则，网络使得出版社的收益日趋下降，并且在网上赚取广告费也比在传统的印刷时代更为困难，因为通过简单的几次点击而获取数字化信息至少可以比传统方法快上十倍，对于广告专栏也是如此。

苹果才是更好的老师
在2009年的慕尼黑博达数字?生活?设计大会上，美国著名互联网研究专家杰夫?贾维斯通过Skype电视会议向全球记者和出版社人员宣读了他的讲稿，正如他在他的畅销书《Google会怎么做？》——一部关于网络巨头的成功策略的书中所提到的那样，他预言了传统新闻行业的衰落。他认为，出版业正日益衰退，与现有规模相比，它很快就会萎缩成一个很小的部分。他建议出版社和其他商界人士向Google学习。
然而一个出版社能向Google学习什么呢？贾维斯回答说，出版社必须变得更加开放。这意味着它必须接纳一种技术特权的冲击，让每一个使用者参与到产品内容的编纂组织上来，并且以不同于以往的其他方式谋取利润。但事实上，出版界已经在这条道路上尝试了十几年了，可结果又如何呢？由于出版社在网络上提供了免费的资源，它们在面对读者的购买行为时变得愈加被动，几乎无法售出纸质的杂志或报刊——购买数量的下降就是这一现象的明证。自从践行了开放的原则，网络使得出版社的收益日趋下降，并且在网上赚取广告费也比在传统的印刷时代更为困难，因为通过简单的几次点击而获取数字化信息至少可以比传统方法快上十倍，对于广告专栏也是如此。网络上单个广告的收益也比纸质刊物上的低，因为它们引人注意的能力低到可以忽略不计。这正是互联网的症结之所在：一切都是可能的，因此各种可能性都在这个过程中出现了。其中甚至出现了违背人们特殊利益的“规模经济”（Economyof Scale），在这种经济模式下，只有广泛受到关注的产品才能被卖出，这是一种有损于企业整体利益的破坏性模式。
贾维斯还描述了广告公司的衰退。由于消费者可以通过社会网络对产品进行不断地宣传，并在开放的平台上对宣传方式不断地加以改进，传统的广告公司就显得有些多余了。可又是谁点燃了创建品牌和销售产品所必不可少的激情呢？只有广告才会激起人们日益增长的消费需求，才能使得工业生产的大众化产品取得成功。实体经济的这一模式创造了财富，正如我们现在在许多西方国家和地区所看到的那样。
按照贾维斯的观点，我们已经处于一个全新的经济社会中，并且没有任何公司可以像俯瞰加利福尼亚群山景观的搜索巨头那样领会这个现实的要义。没有人质疑Google的创造天赋，而且人们知道，Google搜索的商业模式几近完美。然而把Google当做榜样来看却是一件错事，因为Google以其特殊的地位赚取了数十亿美元的利润，而这种特殊性是其他任何企业不可能复制的。
Google通过出售其搜索结果的页面广告栏获取了巨大的利润，它可以以此补贴其他数字领域的投入，甚至支撑其在某些领域提供免费服务。依照这一原则，Google确立了自由的、数字化的市场，它的免费服务也消除了所有信息间的竞争。此外，Google页面上广告栏旁边的搜索内容并非产自这个搜索巨头自身，而是来源于出版社、公司或个人。换句话说，Google利用其先发制人的优势，克服各种争议，在无序的市场上创立了版权的新概念。Google的天才商业模式最终落脚于未知信息的营销这一核心之上。

令消费者追随、仰慕和迷恋的不仅仅是苹果公司的产品。其创始人史蒂夫?乔布斯也成为了这个时代鲜有的备受世人敬仰的超级英雄。乔布斯的与众不同来自于他独特的人生哲学。

独特的乔布斯，独特的苹果
乔布斯领衔的苹果公司实现了对现有商业模式和顾客习惯的深度思考，并将其进一步发展下去。在苹果公司的产品iPad上，这一原则得以忠实地保留。当史蒂夫?乔布斯展示这个新产品时，它几乎被各种利弊分析撕了个粉碎：对于这样一个介于电脑与电话之间的设备，人们根本不会有任何消费的欲望；它不解决任何实际的问题；它的技术支持不够成熟；它缺乏特色……总而言之，这款产品不会成功。然而确定的一点是，苹果公司几乎所有的产品都是成功的，这些产品为苹果带来了数十亿美元的收益——这个数字甚至高于Google和微软公司。相对于Google，苹果成功地成为了一个理想的品牌和一个富有创意的技术公司。Google作为市场品牌是脆弱的，而苹果在科研人员的引领下赢得了消费者的喜爱。
令消费者追随、仰慕和迷恋①的不仅仅是苹果公司的产品。其创始人史蒂夫?乔布斯也成为了这个时代鲜有的备受世人敬仰的超级英雄。乔布斯的与众不同来自于他独特的人生哲学。众所周知，乔布斯本人所推崇的人生哲学最突出的有如下几条：
● 人活着就是为了改变世界；
● 领袖与跟风者的区别就在于创新；
● 人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝伦；
● 成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业；
● 只要敢想，没有什么不可能，立即跳出思维的框框；
● 不要把时间浪费在重复其他人的生活上。
秉承这样理念的他一生都在创造，用非凡的勇气去创造与众不同的事物，并以大无畏的精神改变着这个世界。他生命的最大意义不是产品，而是让更多的人相信理想，并对理想充满激情。
苹果的成功表明，在以Google为代表的奔放的西方因特网和对于“古老的黄金时代”（guten altenZeit）的永恒坚持之间，是有一条路可走的。谁想要踏上这条路，他就必须付出努力，并且有所创造。在这个过程中，他必须一方面提供创新性的产品和服务，另一方面要不时关注眼前的现实。其中的一个现实是，消费者想要在没有科技人员帮助的条件下应用现代科技，而这正是一条“淘金之路”。
苹果如何通过封闭的系统盈利，这在网上是个不太受人关注的话题。网络的自由和开放在某种程度上已经成为了价值实现的阻碍，上文中，纸质刊物的例子已经说明了这一点。与之相反，苹果则成功地向顾客提供理性的、能被顾客感觉到的超值服务、质量和体验，并以此期待价格上的回报。顾客则往往心甘情愿地支付费用。
乔布斯认为在产品开发上不一定要像微软，什么都自己原创，对既有技术的整合也是创新；有时壳比核更重要，iPod的核就是普通MP3，却把用户体验做到了极致，用户体验最重要，用谁的技术、用什么技术都是实现体验的手段而已。①
纵观乔布斯和苹果公司的成长史，我们不难看出乔布斯和他的苹果异于常规的商业思维精髓：
● 倾听自己内心的声音；
● 与竞争对手合作：微软曾向苹果投资1.5亿美元；
● 开发亮丽性感的创新产品；
● 变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图；
● 主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待信息回馈；
● 连点成面，不同产品彼此呼应；
● 雇佣不同背景的员工；
● 销售梦想而非产品。
唯有卓尔不群的领袖才能打造万中无一的品牌，史蒂夫?乔布斯这个神一样传奇的商界领袖，呕心沥血奉献给世人完美的苹果品牌和消费体验。他和他的苹果品牌正在以其独特的人生哲学和商业思维改变着这个世界，也必将成为大众顶礼膜拜的人生导师和经营之神。

许多企业的CEO和经理人却在过度强调技术开放性的情况下犯了错误。他们把网络的技术和道德原则（开放性）发展成为商业手段，在网上无偿售出产品。如今，这些公司惊异地发现，顾客对于网上的很多产品根本不愿支付一分钱。

开放并非商业模式
网络的成功及其快速传播的一个最重要的原因是科技的开放性。基础性的技术结构在本质上是可以被自由触及的。这一公开和自由的原则完全基于网络基本理念中的美国范式，并被奉为圭臬。这个理念要求：获取不同类型信息的所有自由渠道都不容被阻隔。
然而自20世纪90年代末以来，许多企业的CEO和经理人却在过度强调技术开放性的情况下犯了错误。他们把网络的技术和道德原则（开放性）发展成为商业手段，在网上无偿售出产品。如今，这些公司惊异地发现，顾客对于网上的很多产品根本不愿支付1分钱。一些公司甚至表示在网上根本无利可图，但他们仍然认为，为了未来在网络中拥有一席之地，他们需要且只需要把最关键的任务完成，对于网络中那些技术上开放、所有人都有权使用的基础设施，他们却没有任何反对意见。然而每个企业却应该自省：自己是否适合当下的商业模式，是否应该为了业绩不断进行新的投入。例如为什么某个报刊或某本书要在网上供人免费阅览？一个没有收入的企业在数字世界注定难以长久生存。
在过去的数十年里，人们始终认为开放性对于消费者是有利的，只需在产品发展、客户服务及设立价格时考虑到消费者的因素就已经足够成功了。建筑师经常会被作为这一论点的例证：起初，他们并不清楚在大学校园里应该朝什么方向铺路更为便利，因而他们干脆就什么路也不铺，随后再把人们走路留下的痕迹作为修路的蓝图。让人们自己去做，这样一切都会做好。然而公司与客户或是使用者的联系也有着不利的一面，决定应该怎样去铺设这条路，则是专业性的问题。建筑师们不断地进行研究，力求了解“怎样铺路”这个问题的答案。长远看来，一个完全以学生意愿为主导的学校是无法运行的。如果下雪或是发生了火灾，又该怎么办呢？
记者是另外一个例证：想真正弄明白事情原委的人，在微博、博客、论坛、社交网站和充斥着平民记者的时代只能依赖于特定的刊物。因为只有那些因自身名誉及职业未来与其报道相挂钩的记者才会付出最大的努力，才会利用多种渠道去核实消息的可靠性。专业性是需要不断地努力才能实现的。传媒界、音乐界、电影界的危机和随后而来的其他危机也是开放性被错误理解的产物。
理论上讲，网络的技术基础应该可以提供一切资源以实现人们的梦想。每个人都可以使用技术，例如将网络交互起来。每个人都有能力成为一个信息来源，并且在意识到媒体为他带来了什么之后不再对此有所怨言。

即使网络或Google预先提供了大量自主操作的可能性，这也不意味着所有人都能使用它们。人们甚至可以说，自由和开放是两个导致了无数免费科技产品诞生的至尊网络原则，但对于大多数并非夜以继日致力于网络生活的人们来说，它们也同样制造了巨大的障碍。

开放并不能让每个人获益
一个错误的观点是：网络凭借其开放的系统通向民主性的结构。因为真正懂得开放的技术并能将其付诸应用的人是少之又少的。理论上的“应该可以”是无法代替实践中的“可以”的。
大多数人不能为HTML页面编程，从而使它们也能够被搜索引擎搜出来。只有很少的人可以在私人电脑上装入并使用开放源代码的操作系统Linux，即使一些免费软件的应用也不一定适合每个人，如使用OpenOffice或在自己的服务器上设置一个类似WordPress①的博客。
即使网络或Google预先提供了大量自主操作的可能性，这也不意味着所有人都能使用它们。人们甚至可以说，自由和开放是两个导致了无数免费科技产品诞生的至尊网络原则，但对于大多数并非夜以继日致力于网络生活的人们来说，它们也同样制造了巨大的障碍。
在这一点上我们有必要看看“苹果原则”。
举例来说，苹果凭借iPad开创了全新的电脑领域，同时也获得了新的市场。iPad的诞生并非为了迎合技术专业人士的需要，而是为了适应这个社会——在这个社会中，人们早已厌倦一个套一个的文件夹，消费者们更是始终不明白，为什么在关机前必须去点击“开始”键。通过iPad，苹果使每个客户都参与到了数字革命之中。毫无疑问，人们可以批判苹果系统的封闭性，但如果有人想要追求苹果的简单原则以获得更多的消费者，那么他则必须做出让步。换言之，苹果公司自成一体的操作系统之所以产生，是为了实现更简便的应用，当然，也是为了藉此获取利润。
大多数人都能写简单的文本、上网搜索信息或是回复邮件，但只有极少数的人会整天与Web2.0打交道，通过它发微博、写博客、发评论或是把自行编辑的程序上传到网上。因此，专业人员在设计时也必须考虑到产品的功能性和可行性。
常有人论证，这些“无能者”（Nicht-K?觟nner）已经成为某个濒于灭绝的物种，基于对此的理解，人们才能更好地理解古老的人类，理解新的世界，并在这个世界中保有一种积极的姿态。然而与设想不同的是，伴随着新媒体的成长，自我标榜为“天生数字精通者”（DigitalNatives）的年青一代在很大程度上并不懂得他们在网上做的是什么——他们只是带着进行媒体消费的初衷浏览Facebook，如同看电视连续剧一样。许多人不知道他们的个人信息数据会被怎样处理，而只是在随后找工作时倍感惊奇，因为其他人可以通过网络而对他的个人信息了如指掌。
在政治经济问题中，对开放型的持久需求与市场信任类似，只不过二者尚且都没能实现有效的调节——市场与网络都不具有这种调节的功能。每次试图阻止一些做法的尝试，最终都被指责为落后和困兽犹斗般无望的阻挠。预言家们在各种国际会议上游说：网络必须保留它现在的样子。放手让Google将世界所有的书数字化吧，无需顾及版权；放手让它去拍摄所有的地方吧，无需顾及个人隐私——因为开放性已经具有了无可争议的优先级。书籍的作者是否能赖此继续谋生，则完全是另一回事。请仔细想想吧，人们是否还能凭借开放性而赚钱？
当然也有一些人凭借开放性取得了成功。例如赛斯?高汀（Seth Godin），他将他的著作《喷嚏营销》（Unleashing theIdeavirus）作为免费下载的电子书上传到网上，他的许多网络推崇者迫切希望看到一本适于阅读、被装订成册的书，因而他出版的书比之前畅销了很多。开放性会发挥功效吗？是的，对于一个已经具有开放性的人来说是这样的。高汀是个全球性的榜样，他给出了数字改造过程中的有益指导。他属于精英之列，对于他来说，新世界是完美的。赛斯?高汀也可以通过出售T恤衫、咖啡杯或是绣花毯子谋生，他可以为自己创造无限的可能。他理解开放经济，并懂得去利用它。
普通的小说作家的情形却比高汀要艰难得多。成年累月的工作成果最终却成了网上可供下载的数据，这是作家所无法接受的。他想要也只能凭借写作谋生，在荒谬的开放性下，他仍然只能以此为生。对于地方记者、制图员、音乐家和摄影师来说，他们的境遇或许更为不堪。

努力将互联网发展成为一个完全规范化的市场，这是不正确的，因为深度的开放性至今只带来了为数极少的利润，或是因为人们相信，传统的商业模式有必要被继续保留下去。

没人付费的开放不值得推崇
2 世纪90年代末，随着网上所谓共享文件的出现，年
轻人对购买合法音乐唱片逐渐失去了兴趣，而他们正是唱片原本设定的目标消费群。只要配备了数字播放设备，如MP3播放器，他们就可以在网上免费下载音乐资源并与好友共享。曾经有一段时间，许多年轻人随身携带着装满了音乐和电影的硬盘，以便将它们拷贝给自己的朋友。这一现象导致了音乐领域交易量和生产量一定程度上的急剧下滑，引起了整个音乐界的全面变革。当苹果公司利用iTunes音乐商店和配套的播放器iPod对数字音乐进行合法买卖时，对于一些音乐公司来说，这已经太迟了。迄今为止，没有哪个音乐品牌实现了同iTunes理念类似的成功商业模式。
对于数字时代来说，音乐产品正是一种理想的产品：它可以被简便地拷贝、分散出售，并且可以被即时使用。这与购买一套沙发或一包麦片不同，人们可以在购买了一首单曲或是一张专辑后立即消费，而无需花费时间等待厂商送货。
无论是音乐、软件、电影，还是书籍——我们这个时代的媒体经理都饱受责难。他们常常被认为已经跟不上时代的节奏，或者缺乏远见，因为他们对免费下载现象没有任何应对之策。音乐产业在其发展的头十年没有预见到数字音乐可能带来的商机，而苹果公司恰好堵住了这个漏洞。作为当今世界的音乐交易巨头，苹果公司创造了一种全新的、客户友好型的数字音乐销售方式，并可以凭借这种方法要求人们为之前的免费服务支付费用。
这是如何实现的呢？面对数以亿计的狂热音乐下载者，苹果没有通过调查询问他们想要什么，而是自己进行了思索。就这样，苹果公司发现了一个市场机遇：将数字音乐的使用合法化，对于那些只是想听一听音乐的人也是如此——事实上，这些音乐追捧者根本不关心这些音乐是被合法灌入唱片还是依照什么样的码率进行数字化的。为了成功实现它们的经营理念，苹果公司做好了从此走上一条艰辛之路的准备：克服种种困难与音乐创作者签订交易订单、进行全新软件的研发、做出令人满意的产品设计，并把所有工作以高成本整合成一个正常运转的体系。苹果公司最终凭借iTunes建立了一个数字商店，为喜爱音乐且具备购买力的顾客提供了完美的产品。
苹果在开放性上走了多远呢？说句实话，如果在付费下载内容旁边便是另一个版本，标注着“此处可以免费下载该曲”，那么谁还会为一首iTunes歌曲付费呢？
想提供数字化产品的人应该守护好自己的心理价值底线。一本印刷版的报刊或书籍对于复印包含有版权保护的规定，也就是说，要想进行复制是成本不菲的。但若想在几毫秒之内就能生成复制品，并且这个复制品能在全球范围内传播，那么一个文本、一篇文章、一首歌如何才能被安全售出呢？这个问题的答案是未来的一个难题，只有解决了它，新媒体才能在信息共融的环境中取得成功，才能发挥自身的作用。
对于如何保护产品版权的质疑该如何做出答复，至少有一点是已经明确了的：在数字时代，想要通过理念和专业的服务赚钱，人们必须要多花费些心思。目前，预言家、研发者或价值附加者很少将消费者作为目标受众，更无力创建一个以创造力取胜的企业。因此，成功的商业模式是把所有复杂的理念进行简单化，并满足目标受众的需求，从而实现盈利。如果从技术角度出发而对消费者进行系统的维护，对产品进行保护和推广，这就意味着企业的发展将是可持续性的。也只有如此，购买者才会变成真正的消费者，而且愿意支付任何的费用。
努力将互联网发展成为一个完全规范化的市场，这是不正确的，因为深度的开放性至今只带来了为数极少的利润，或是因为人们相信，传统的商业模式有必要被继续保留下去。因此，市场上呼吁制定受国家保护的行业规范是否正确还有待商榷——以德国为例，知识产权保护法作为这种规范化的实现形式正受到人们广泛的讨论。
建立开放的技术平台可以成为公司制定市场化策略的重要依据。苹果公司也提供开放的技术平台，并在其产品中使用开放源代码的解决方案，例如MacOSX的驱动系统内核Darwin，或是苹果Safari浏览器的基本工具集Webkit。但开放性自身却无法在数字世界获取利润，若想让消费者为某项服务支付费用，公司就必须创造出物有所值的产品，并将该产品投放到市场中。

一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本，那么它是不会成功的，成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位，来源于对某种适用于生产者和消费者的独特设计的持续研发。

使用者不是发明者
有这样一些生产者：他们依赖自己的顾客开发其产品，或者为富有灵感的使用者提供客户支持。人们将这种生产组织形式称为“众包”（Crowdsourcing）。在这种形式下，使用者参与了企业任务的完成和问题的解决环节。这种外包理念的倡导者认为，大众群体比专家更为聪明，因此也能带来更好的产品或内容。当然，人们也可以有不同的看法，如尼古拉斯?卡尔（NicolasCarr），他认为Web 2.0是“业余爱好者的专政”（Diktatur der Amateure）。
尽管如此，众包仍是当下的一个识时务的抉择。杰夫?贾维斯在他的著作《Google会怎么做？》中描述了Google是如何研发了开放性的平台并将其按照顾客的愿望加以优化的。将客户与产品设计和配置连接起来成了一种趋势，Google管理者曾专门在大会上就这一趋势展开过讨论。人们时常可以听到这样的说法：这种趋势是产品发展的民主化，是未来的成功模式。
与之相反，苹果依赖的则是团队内部的专业人士：工程师、设计师、经营决策者——正是他们研发出了广受大众迷恋的新产品，巨头苹果从不会考虑将产品研发的主权拱手让人。传统的公司或许揣测不出这句话中有何不同寻常之处，因为他们也是始终这样进行生产的。但事实上，当一个企业刚刚起步向数字世界迈进时，就会被无数主张互联网开放性的建议所包围。“让你们的顾客参与创造、书写、思考和帮助”——这是开放性的座右铭。有大众一起参与思考的世界看起来固然美妙，却难以持久。在被允许参与的激情之外，一个程序的编写仍是一个复杂工作，一份文本的书写仍是一个艰难任务，只有专业的成果才会让人们愿意为它支付费用。更重要的一点是，如果消费者自己就能完成这些事情，那么为什么还要为它付钱呢？“其他人只有通过提供独特的服务才能从我这里赚钱。”——大部分人在甘愿为某件事物掏钱之前都是这样想的。
一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本，那么它是不会成功的，成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位，来源于对某种适用于生产者和消费者的独特设计的持续研发。亨利?福特（HenryFord）很早就认识到了这一点，他曾说过：“如果我问我的顾客，他们想要什么，那么我最终的产品一定是跑得飞快的马，而不是汽车。”
很多网页在其标志处用到了“Beta”（测试版）一词，以便澄清网页仍在建设阶段，同时向使用者暗示，他们可以将网页建设得更好。Web2.0就是这样一个页面。那些不在产品中标注“Beta”的网页，在一些专家眼里甚至是过时的。
将使用者引入研发过程是好的，也是重要的。但那些看重测试版本的公司应该专门选出一些人手负责测试版本的调试，过早地把不成熟的解决方案抛向市场，只能让人们觉得自己受到了愚弄。
如果想在数字世界里盈利，就要谨记：付费消费的客户期待着高质量的产品。客户想在打开包装、点击几下之后，立即开始使用产品。他们想写文档、剪辑电影或是玩游戏，但绝不会为不完善的程序支付费用。
当然，苹果公司也对客户的反馈十分感兴趣，并把它们融入到了产品开发之中。在核心环节上，苹果始终坚持自主，从不将责任转嫁给他人。它为付费的客户生产产品，并且坚定不移地利用自己的员工和生产程序整合适合自己产品的资源。与此同时，它也采纳顾客的多样化意见、理念和模型，不过，它始终是个头脑清醒的将产品主线掌握在自己手中的生产者。
基于与亨利?福特相似的理念，苹果创造出了全新的产品，正如大多数人仅仅期待更快的马匹，而福特却制造出了汽车一样。

2 我们要向乔布斯和他的苹果学什么？

没有乔布斯的苹果，这个空缺无法填补

本章导读

有人认为，乔布斯和他的苹果公司中根本不存在一个能够被称为“创新蓝图”的官方苹果理念——这种想法是大错特错的。苹果不愿过多地谈及自身，也不愿透露公司的内部机密，人们对这个成功的公司了解得太少，还远没有对其战略与策略评头论足的资格。当然，人们也能不断地得到一些来自公司员工的信息，这些信息可以帮助人们加强对这个公司内在的认识，了解到公司的产品、生产方式和广告策略，更重要的是，人们通过这些信息获得了了解苹果公司工作风格的线索。
本章中涉及的策略及方法解释了苹果成功的原因。对于所有想要向苹果学习如何成功吸引投资的人来说，这些策略和方法是一个基本的出发点。本章中的每一节都可以作为一个起点，以深入研究苹果的思维方式。
此外，本章还回答了如下问题：
● 苹果是如何拥有其创意的？
● 这些创意是按什么标准进行评估的？
● 它们通过什么手段得以实施？
● 不同部门间的合作发挥了怎样的作用？
● 工作人员如何知道在研发过程中应该为产品添加哪些功能？
● 能否通过客户调查设计和规划新产品研发？
● 设计到底有多重要？
● 广告又有多重要？

向乔布斯致敬！

苹果公司的这种创新研发理念与乔布斯永远以创新为导向的信念高度一致，它以近乎残酷而极端的方式成为了追求完美的“偏执狂”。

创新“偏执狂”
想要创新，必须抛弃旧有的东西，包括传统的观念及行为模式，甚至刚刚想出的主意，即使在困境中也是如此。
在充满创意的世界中，单独的某个创意不再具有决定性的意义，真正重要的是，凭借这个创意而选择的一个完整的实现路径。创新性产品的发展不再是一个线性的过程，而是不同进程的叠加，直至最终研发并生产出某种新的产品。
苹果工业设计主管乔纳森?埃维（JonathanIve）曾提出这样的观点：“团队始终按照新的模式工作，并对一个目标持有清醒的认识：找到思路中的错误，随后创造更好的新思路。”
通常情况下，苹果公司的研发遵循“10-3-1原则”。苹果研发者之一迈克尔?罗普（MichaelLopp）解释说，这个原则是指10个小组同时开展十个方案，其中7个最终会被否决，而其余3个会被保留下来。在随后的设计研讨会上，这3个剩余方案的设计和可行性都会被反复讨论，公司其他部门的员工也会共同参与到这3个优秀方案的进一步实现中来。这些方案的完善或许会花上数月的时间，最终在高级管理层会晤讨论后，其中最强的1个方案得以保留。
并非每个公司都能负担得起10个研发团队。苹果公司的研发原则在每一个团队中也同样适用——只需最初提出10个设想，随后集中于3个，最后再精简至1个即可。如果资源更稀缺，那么就最初先拿出5个方案，再减到3个，而后再减到一个。重要的是，团队从一开始就要切实想出5个好点子，并且不能因为第1个点子很棒就停滞不前。团队中的人们往往会从某个创新点汲取灵感，从而得到更好的创意。
为了达成这一目标而创造合适的企业文化、寻找合适的员工是十分困难的。任何一个方案在上文中提到的设计研讨会中想要得以保留，都需要很高的技术含量：在问题中求生存意味着要不断有自主的新发现。设计者们必须认识到单一的创意是行不通的，它很有可能被轻易地推翻。因此，对每个员工来说，带着批评的眼光看待每项工作也是十分重要的。
现代技术革命进程改变了原有的组织结构，但我们无需害怕，反而更应该期待这样的改变。没有哪个时代像今天这样可以让人们如此轻易地实现新的创造，而网络的力量更是快捷地拓展着可以共享的资源。然而在这个时代，有些事情也变得比以前困难得多，比方说完善某个理念——我们必须不断提出新的质疑，才能实现理念上的突破和创新。好的理念只是成功的一部分，对它的改造和实践或许更为重要。
人们用“敏捷”（Agile）或“迭代开发”（IterativeEntwicklung）来描述某种开发进程，这种进程迄今主要被用于软件开发领域，并十分贴切地阐述了苹果实现某个理念的全过程。作为实现这一进程的基础，研发者们必须能够在富于变化的生产结构中不断实现创新。由于研发进程常常发生变化，员工们往往认为一个项目最初只能得出极为粗糙的规划蓝图。“敏捷”则保证了项目进程中一些灵活方案的可行性，使新问题、新要求的出现变得不再棘手，更使得原始理念与新情况有了更强的契合性，有利于最终创造出更为合理的产品。
反之，那些只看重线性进程的研发者实际上往往是在重复别人的老路，充其量也只能做得和那些先行者一样好。例如有人想在工厂中生产某一系列的产品，但如果员工没有在此之前为系列产品的生产做好铺垫，那么所有这些设想都只是空想。
然而如今在工作领域中又有谁会是全能的呢？设计者？销售者？技术人员？再也没有人能在诸如iPhone或是奔驰E系这样的产品革新中独挡一面了。有人说，歌德终结了全才的时代，可即便是歌德，在当今社会也会遇到数不清的困难。
苹果以更高的成本化解了这一难题：通过不同部门间的密切协作，一方面，改革的要求得以实现；另一方面，产品的可实现性也有了保障。设计者们每周碰面一次，共同思考新的设计方案，无需顾及实现的可能性。正如迈克尔?罗普说的那样，这时候，他们只要“疯狂”就可以了。但同时，这些设计者们每周也要和技术部门或者生产部门的同事碰面，讨论方案哪里需要变动，哪里不需要。毕竟，理念出众固然重要，也要具有实用性。
对于好的产品来说，靠一条廉价的捷径来实现它应用的可能性是不存在的。这正是为何苹果产品需要付费购买，而不是可在网上免费获取的原因——它们走过了如此之多的艰难历程，才甄别出了最合适的方案并不断地进行改进。对那些堪称完美、经验全面的员工，人们理应付出回报。在这个过程中，研发者们是否在本公司内寻找产品源和签订合同都是不重要的，例如第一台麦金塔电脑（Macintosh-Computer），就是苹果公司在外来专业人员的帮助下实现的——它采用了青蛙设计公司（FROGDESIGN）的广告及产品设计，青蛙设计公司的创立者哈特莫特?艾斯林格（HartmutEsslinger）也是苹果公司现今如此成功的杰出贡献者之一，因为他与史蒂夫?乔布斯在20世纪90年代末共同研发了苹果的数字中心战略（DigitalHub Strategy），这一战略使得Mac电脑成为了数字时代时尚风潮的焦点。
为了在充满种种可能性的数字时代有所创造，在任何情况下，一个被赋予了优势资源的优秀团队都是必不可少的，因为那些在产品研发中吝惜成本的公司很有可能阉割掉了一个蓬勃向上的数字化未来。
苹果公司的这种创新研发理念与乔布斯永远以创新为导向的信念高度一致，它以近乎残酷而极端的方式成为了追求完美的“偏执狂”。

对于传统企业来说，设计思维听起来就像是锦上添花的“花”一样。许多公司将自身设计仅仅看作是“美化”，这会在数字时代导致极为糟糕的后果。

以设计思维为导向
“设计思维”（ThinkingDesign）是人们在谈及苹果时经常会碰到的一个概念。它是一种有助于创新性思维发展的方法，在它的指导下，研发者们会在不同部门的小组间反复讨论已成形的所有方案。一个设计者的设计方式会随着设计内容的变化而变化，如设计软件与设计飞行器的思路就完全不同。设计者们常常会先创造出某种东西，紧接着否定它，然后进行再创作和再否定，直到找到一个在各种条件下都更为适用的解决方案。
斯坦福大学设计学院的创建者曾这样说道：“设计者带来一种思路，不同部门的成员都会从中汲取灵感；思维设计将整个团队融为一体，并最终使创造得以成功。”
这一思维的概念拥有着难以计数的拥趸，IDEO设计公司的创始人和所有人蒂姆?布朗（TimBrown）就是其中之一，客户体验峰会的倡导者和组织者马克?霍斯特（MarkHurst）、凭借其波茨坦HPI思维设计学校把思维设计设置为一门学科的SAP创始人哈索?帕拉特纳（HassoPlattner）也都属于此列。
虽然对于设计思维方法的描述五花八门，但总的来说，这些描述中有着三点共性：
● 对使用者的观察是研发工作最重要的出发点。与分析工作不同，这种观察需要研发者们通过市场研究、数据或是客户调查来实现；
● 各个方案都是在上文中提到的多部门小组中经过反复讨论而最终确定的；
● 这些方法都需要制作出样品，以测试方案的可行性，并以此确定最终的生产标准。
除了这些反复的进程之外，设计思维的方法有些是由使用者提出的。产品研发的核心既不是调查信息，也不是目标群体分析，而是使用者及其特殊的情境。为了对此进行测试，研发人员着手搜索一些接触点，即顾客与产品接触的所谓触点（Touchpoints）。例如，人们会通过不同形式接触到某个汽车发动机生产商——通过广告、报刊报道或是汽车零售商，而不是真正亲自去驾驶汽车；人们不是通过机械师或其他人获取信息，而更多的是通过网络去进行了解和筛选。生产商可以从客户进行了解的过程中搜集到许多潜在客户的信息。此外，一条重要的规则是：不要直接去询问客户的想法，而是要让他们不受价格约束地去观察，并最终使他们得出自己的结论。
霍夫斯特拉大学（Hofstra University）教授汤姆?科林克施特恩（TomKlinkowstein）将设计思维与商业思维加以对比，得出了如下对立的概念：
对于传统企业来说，设计思维听起来就像是锦上添花的“花”一样。许多公司将自身设计仅仅看作是“美化”，这会在数字时代导致极为糟糕的后果。
由使用者提出，经过反复和跨学科的讨论而不断发展的改革是当今时代商家的求生之道，这是由社会日益增加的复杂性决定的。人们一度需要面对的只是可洞察的市场、商业竞争者和行业分析技术，然而在新的网络时代，所有这些元素都处于持续的变化之中。如果仍然用传统的方法去应对这些变化，抑或仍采用线性的进程及老式的信息结构和沟通结构，那么最终只会以失败而告终。
为了创造出众的产品和服务，研发者们必须共同寻求一个商业模式、客户体验及技术之间的平衡。为了实现这一平衡，营造一个富有创造性的文化氛围是十分必要的。不断提出新创意，而后整个团队都致力于实现这些创意——这样的文化才是员工所需要的。诸如iPhone这样的产品是无法单凭某个人的力量而创造出来的。
乔纳森?埃维与一组优秀的设计者一起构思、甄选，通过反复改善，最终确立了一款苹果模型。随后，设计者们与投资者和工程师进行一轮交涉后，又重新开始了新一轮的设计。重复性的工作有始却无终，直至生产的最终期限，这样的否定再否定才算告一段落。在这个过程中，有些天才型的创意刚刚萌芽，就已经被新的更好的创意所取代了。
构思的过程中，交流是不可或缺的。营造和拓展一种沟通的文化是十分重要的，因为每个人的创意只有在他人的理解中才能得到检验。在大多数公司中被采用的、传统的、自上而下的经营策略（Top-Down-Strategy）可以形成整体的解决方案，却无法形成创新的理念。
苹果公司对待这一问题的态度体现在一部宣传片中，这部片子是史蒂夫?乔布斯挤出17天的时间配合一家广告公司拍摄的，即数字世界中大名鼎鼎的“不同凡想”。片子中的异想天开者和那些疯狂的、跳脱的想法受到了广泛赞许。当这部片子在“超级碗”期间播出时，广告史上从此记下了崭新的一页。“不同凡想”不仅使日后风靡全球的苹果商标成为了聚光灯下的焦点，更确立了公司内部研发的努力方向：与众不同，寻找新的出路并持之以恒地走下去。

如果研发者学会像苹果设计者一样思考，那么他们就不会在某个特定群体中去询问使用者，而是会去观察他们。研发者们可以平心静气地脱离价值束缚地去观察——哪些行为是大众偏爱的，哪些产品正在被切实地应用——并随后得出有价值的结论。

要观察，不要调查
每个人都熟悉这样的场景：一群人晚上聚在一起，喝着酒，海阔天空地闲聊；当其中有人表达出自己的想法时往往就会引发讨论，而人们的见解往往会随着当晚的话题、聚会的地点和在场的人而发生变化。或许其中有个人刚想向大家炫耀他的见识时，另一个人就将讨论的话题引到别处并获得了他人的瞩目，下一秒，又有另一个人提出了新的话题。
在产品研发过程中，企业往往依赖于所谓的焦点小组（Fokusgruppe）。从根本上来说，这些小组无异于更具现代化视野的晚间聚会者——至少沟通的活跃性与新话题的产生是类似的。公司应该信心满满地把基础性的市场研究交付于这样一轮又一轮的讨论之中吗？应该向这样一个小组去咨询“公司是否应该把上百万元投资于某一特定策略之中”等问题吗？每个人在私人聚会讨论时所得到的经验同样适用于焦点小组：小组中总会有引导者，其余人则会附议。当讨论结束后，每个人则重新变得相对独立。人们可以有很多想法，但起决定性作用的最终还是行动。有些人不愿隶属于任何传统的目标小组，所谓“聪明的购物者”（SmartShopper）指的就是这类人——他们开着保时捷去阿迪（Aldi）超市①大肆购物，之后回到廉价的旅店里，却又到三星级的饭店用餐，就这样，他们将自己从单一的秩序中抽离出来。
如果研发者学会像苹果设计者一样思考，那么他们就不会在某个特定群体中去询问使用者，而是会去观察他们。研发者们可以平心静气地脱离价值束缚地去观察——哪些行为是大众偏爱的，哪些产品正在被切实地应用——并随后得出有价值的结论。为了实现这一点，一些特定的情境是必需的，研发者可以在其中尽可能无意识地观察所发生的事情，关注顾客何时会注意到新的产品和服务，而观察的结果往往是令人吃惊的，许多人的举止与事先设想的完全不同。
数码相机和其他一些设备可以记录图片资料，从而使对数字媒介使用者的观察变得更为简便，但同时，对搭乘飞机的旅客、园艺爱好者和儿童车使用者的观察却变得成本不菲，而且只有现场的个别图片能够帮助评估创意方案和推动产品研发。而通常情况下，对于使用范围的理论性设想往往太过抽象。新摄影技术包含千万像素的摄像头、运行速度为千兆赫的芯片和图像处理软件，这些都是十分重要的。一个业余摄影师想拍出好照片，那么他需要的是更好的光线而不是更高的像素；一个普通驾驶者几乎不会感觉出140马力和160马力之间的差别，他更容易感受到的往往是车内更多的腿部空间或是设计复杂的定位系统。
对人类的观察早已衍生成一门历久弥新的科学，之所以人类学家更善于成为设计思考者，是因为人们长久以来通过实践得到的科学性结论更有利于人们发现新的方法，创造出具有革命性的产品。

什么样的产品才会受到追捧？什么样的产品才会成为竞争中的胜出者？答案是，只有那些“简单到完美”的产品。

简单到完美
研发更简便的产品就意味着要放弃一些不必要的东西。如今的改革并不是要争取使哪些东西维持现状，而是要尝试着突破和创新。在经济和文化领域，创意和可能性越多越好。
在这样的背景下，比竞争对手提供更少的服务实际上是一种冒险，在生产中去除一些必要的功能、创意和产品特性似乎也是不明智的选择。但为什么苹果还要这样做呢？我们可以在MicrosoftWord中安装一个具备全套功能的文本编辑程序——有人曾研发了这一程序，但人们却不会使用它；或者我们可以创建一个网页，让它包含海量的主页链接。这些产品涵盖了各种需要，唯独忽略了其操作的简便性，太过全面的功能动用了数目庞大的设备，一本翻译起来令人色变的厚厚的工具书无法让人们更简单地理解产品的使用方法。
人们很少在某一时刻需要使用全部的功能。在某种情境下，一个人会乐于选择符合这一情境的产品，或是极为必要的服务。人们不会因为MicrosoftWord太过完美而放弃使用它，很多人不喜欢它是因为它的功能实在太过繁杂。
那么什么样的产品才会受到追捧？什么样的产品才会成为竞争中的胜出者？答案是，只有那些“简单到完美”的产品。在一个充满商机的世界里，最精湛的技艺不是提供全面而繁杂的服务，而是提供人们他们正好需要的产品。那些专注于一些重要功能的消费者，才是未来产品开发所要关注的重点。
凭借iPhone和一系列相关产品，苹果公司坚定地走上了这条“精简之路”。iPhone是由系列硬件和一个名为iOS的操作系统组成，通过应用程序AppStore① 实现系统的运行。AppStore中既有支持拨打电话功能的程序，有支持天气预报功能的程序，还有支持视频播放的程序，凡此种种，不一而足。这种细微且各有关注的划分启发了数以千计的研发者进行更为专注的产品开发，这些研发者的行为又促使整个行业获得启发，从而催生了更多的模仿者。一个典型的案例就是，Google的新软件商店（GoogleApps Marketplace）——这是一个由许多自由研发者共同创造的基于网络平台的应用软件市场。
贾森·弗里德（Jason Fried）在其《重来：更为简单有效的商业思维》（Rework）一书中写道：“为竞争力做减法。”（Underdo yourcompetition）我们可以这样理解这句话：“要比你的竞争者做得更少。”弗里德是精简原则的拥护者，他写道：“有人说，我们要用更多的功能打败竞争者，如果他实现了4项功能，那么我们就要开发有5项（或是15项、25项）；如果对手有了X项发明，那我们至少要有他的一倍那么多……而‘精简’意味着更少的功能，更少的选择和设想，意味着公司中更少的人事手续和部门设置，更少的会议、抽象结论和承诺。”在这条理念革新的道路上，弗里德的确已经走了很远。
弗里德是苹果产品的坚定拥护者。他从苹果那里学到了实现自己价值的方法，并成功创立了拥有20名员工的网络软件公司37signals。他受苹果精神的启发而尝试着寻找新的产业特色，从不轻易放弃任何新点子，而是相信它们之中总有适合使用者的创见。
软件领域拥有无尽的想象力和发挥的空间，研发者从不愿放弃任何创意产品的产生。因此，要让他们舍弃某些东西，这比增加一些东西需要更多的勇气。所以，选择少而精的正确选项是一个十分艰难的过程。
此外，其他领域和部门的客户或同事还会不断提出新的要求，并且很多人的要求都大相径庭。客户可能会说：“如果这个产品没有这个功能怎么办？我根本不能用它来完成正常的工作，更没办法获得成功。”但人们总是需要做出选择的，也就是说，我们必须要选择符合我们首要愿望的功能，同时舍弃其他不必要的功能。因此，如果在某种产品上附加所有的功能，这只会让使用者感到不堪重负，该产品占领市场的机会自然也会大大减少。

反对这种方式的人或许不会理解为何一个理念背后隐藏着世纪之交的巨大技术革新，更不会知道这个创新性的理念中还缺乏什么。

必不可少的样品
在产品创新的进程中，一个重要的部分就是能够让人们看到、感受到你的理念。苹果公司的员工在研发的每个阶段都会先推出几个样品，即所谓的模型（Mock-ups）或样板（Vorab-Exemplare），这些模型会帮助研发者最直接地观察到某种设计或技术理念。它们展示的不仅仅是产品具有的各种功能，更重要的是，它传达出这个产品被赋有的设计理念和精神。苹果设计者们极其重视样品的精确性和真实性，要求每个样品的手感都必须与真实产品别无二致。
大多数公司都只通过产品规格和技术参数进行生产，苹果公司则推出了成熟的样机，以准确地展示产品的外观和性能。因此在研发讨论会议上，研发者们不只是抽象地讨论存储空间、电池寿命和硬盘容量等理论问题，而是针对用户体验进行极富实践性的讨论。当他们真正接触和使用过产品之后，每个参与讨论者都是一个建设性的评判者。反对这种方式的人或许不会理解为何一个理念背后隐藏着世纪之交的巨大技术革新，更不会知道这个创新性的理念中还缺乏什么。
当然，制造完美样品的开销比仅仅给出产品轮廓或者进行产品设想展示高昂得多，但这种付出是值得的。当某个理念被最终实现并以具体形式置于消费者面前时，其说服力是毋庸置疑的。在网址www.theapplemuseum.com/a>中“样品”一栏，人们可以看到一系列没有进入批量生产的产品。它们中的大多数都是所谓的工作原型（WorkingPrototypes），可以为人们提供尝试和评价的机会。

所谓平台就是一个把待售产品与相应软件结合成为某个艺术品的纽带，同时，对于所有市场参与者来说，它也是十分实用的销售市场。

以产品为平台
在苹果产品中，iPod、iPhone和iPad往往被视为设计的经典。然而设计并非它们成功的唯一原因，同样重要的是，苹果公司开发了包含硬件、软件和各种备用设备的整套系统，并且这些配件都是可以轻松购买的。通过这样全套的服务和覆盖产品研发、配件生产、应用软件销售等领域的新产业链，苹果产品发展成了一个良好的展示平台。
所谓平台就是一个把待售产品与相应软件结合成为某个艺术品的纽带，同时，对于所有市场参与者来说，它也是十分实用的销售市场。诚然，人们可以通过iTunes购买歌曲，但这并不是苹果产品成功的原因。真正的原因是，苹果提供了极为便捷的媒介，并通过它把销售者和客户联系在一起。一个出色的数字平台应该包括从生产到结算的整个过程。许多公司在网上看到的只是一个新的数字化发行渠道，当这些公司想要通过这些渠道进行产品推广时，推广进程往往是停滞不前的，宣传效果也不理想。因此，整个价值链的数字化是有着很大潜力的。如果一个公司在未来市场上想要具备依照自己的核心理念进行生产的能力，就必须完善尚不健全的传统产业链。
当专注于iPod研发时，苹果曾假设已经存在一个有着一定行业标准的音乐商店。由于这样的商店事实上并不存在，于是苹果收购了一个名为SoundJam的MP3音乐播放器软件，并将它发展成了iTunes音乐商店。这样，所有产品来自同一个供货源——这已经不是一个纯粹理念上的决定，而是出于市场的切实需要，毕竟新市场尚且不能为苹果商品提供足够合适的定位。苹果公司认识到了这一点，并不断为自己创造条件。最终，苹果公司不仅是音乐产品有了新的销售环境，紧随其后产业链也得到了完善，并创造出新的生产环境。
其他一些成功的公司也研发了产品平台。例如Facebook很早就认识到，“开放”是在市场中拓展社交网站的重要助力。技术的成熟使得研发者能够在网页中为Facebook打造独特的应用程序，由此产生的广阔交际空间和社交服务使得Facebook成为了网络社交领域的领军者。
苹果公司始终想要尝试大幅简化移动电话的使用方法，这一理念奠定了iPhone成功的基础。苹果还创立了一个网络应用程序商店AppStore，人们可以在商店数以万计的软件中为自己小小的智能手机选择合适的应用程序——直到其他公司的研发者开发了其他的软件。在这里，苹果不仅仅通过客户的购买申请将价值链延伸到了网上，也使所谓苹果商店的销售业务获得了延伸。为了确保iPhone及其系列产品拥有尽可能多的应用软件，苹果设计了可以使软件升级的工具，并将收益的30%支付给研发者，公司则只以其余的70%作为该项业务的最终收入。
当然，iPhone不只是一部电话，它实际上还是一个提供发展机遇的平台。为了巩固这一平台，苹果必须将所有经受住考验的产业链重新整合起来，而这个过程涉及许多不同的领域和行业。如果一个供货商无法完成既定的供货份额，那么商家一定会认真考虑是否与之签署供货协议，就有可能会放弃它而去寻找新的能够胜任的供货商。
机会总是稍纵即逝，如果有人有耐心在加油站等汽油转变成电能，而且还要有足够的耐心等他生产出电车才能运转，而在这个过程中，他早已被着手与各处能源巨头联合的竞争者所超越。

人们可以从苹果那里学到的一条规则是：做第一并不重要。虽然网络及其趋势发展迅速，虽然改革的呼声日益强烈，但市场上第一个吃螃蟹的人拿到的不一定是最好的入场券——更重要的是找到合适的时机，以合适的商业模式提供公司数字化的产品和服务。

求质而非求早
产品更新换代的速度和网络的新趋势无不清晰地彰显着一个结论：把握此刻的机遇，否则将毫无机遇。然而苹果公司过去几年的事实却告诉我们：如果人们想赚钱，不一定非要去做淘第一桶金的人。
数字社会的变迁要求人们对现有事物进行重新思考。今天的市场机遇或许明天就了无踪迹，尤其是一些领域早已被“Google化”，即被“渗透”。曾经一度是移动手机行业领军者的诺基亚如今也面临着巨大的挑战：其行业的王者地位正在被曾处于不同领域的技术公司所冲击，如Google、苹果等。然而有谁能无视诺基亚的存在呢？毫无疑问，传统公司也将推进翻天覆地的变革，并有可能凭借其以往的经验快速奠定专业化的基础。
一方面，人们要不断寻求新的方法，以推进改革；另一方面，公司要确立稳固的结构，以保证它们不会盲目跟随市场趋势而耗费过多资源。人们可以从苹果那里学到的一条规则是：做第一并不重要。虽然网络及其趋势发展迅速，虽然改革的呼声日益强烈，但市场上第一个吃螃蟹的人拿到的不一定是最好的入场券——更重要的是找到合适的时机，以合适的商业模式提供公司数字化的产品和服务。
后来居上的成功者比比皆是：汉堡的邮购业务员奥托（Otto）逐渐将他的市场引入了电子商务之中，如今，他的奥托公司凭借日益增长的收益，成为了仅次于亚马逊的全球第二大网络零售商。
通过多年的努力，《时代》周刊已经将自己打造成了数字世界的一个核心品牌，如今在竞争对手所占领的网络媒体市场内，它凭借自己的雄厚实力，依旧试图谋求主导地位。

设计不仅有助于激发灵感，还能推动创新进程。作为战略要素，它可以将企业发展推进到一个崭新的层面。

赋予了灵魂的个性设计
苹果的成功在于其产品的独特设计。和其他少数公司一样，苹果从一开始就专注于独特的工业设计。自1984年推出麦金塔电脑以来，苹果便以其带有鼠标的商用电脑、嵌入式的屏幕和独特的图标成为了顶尖设计的代名词。
这家诞生于库比蒂诺的公司以在纽约现代艺术博物馆大量的永久收藏展品、无数的奖项和不断增长的经济效益向人们证明，设计可以成为一个企业最重要的成功因素之一。
20世纪，作为一门应用艺术学科，设计完全处于欧洲人的主导之下。每当乔纳森?埃维被问及他的榜样时，他总会提到迪特?拉姆斯（DieterRams）。拉姆斯与阿尔图（Artur）和欧文?博朗（ErwinBrown）兄弟二人被誉为“二十世纪五六十年代工业设计改革运动的领头人”。拉姆斯为德国博朗公司发明了很多家用电器，其作品是可以陈列于现代艺术博物馆的不朽代表。他所发明的产品不受时代的限制，十分实用，而且极具特色。
乔纳森?埃维将拉姆斯的先驱工作引入21世纪并加以推进。当人们看到博朗年代久远却历久弥新的小型计算器、高保真的音响设备或摄影机时，都不免会想起苹果的最新产品。就这点而言，苹果的成功在一定程度上要归功于对以前创新设计的借鉴。
60多年前，迪特·拉姆斯提出的“优秀设计10准则”对于今天来说仍然实用：
● 优秀的设计即是创新
● 优秀的设计让产品更加实用
● 优秀的设计带来美感
● 优秀的设计有助于产品内涵的传达
● 优秀的设计是诚实的
● 优秀的设计是低调的
● 优秀的设计是持久的
● 优秀的设计是追求细节的
● 优秀的设计是关注环境的
● 优秀的设计是简约的
并非每个公司的产品设计都能像博朗或苹果那样成为潮流的代表。在某些特定行业，产品的持久性有时会变成发展的阻碍。即使人们不能牢记这位德国设计师的所有准则也没关系，一些公司已经将其理念融入我们日常接触的产品之中。苹果公司即在此列。不同于20世纪50~60年代，当今的优秀设计本身已成为一种潮流趋势。高品质的设计不仅使产品具备独特性，而且提高了其拥有者的地位。昂贵的汽车或高档的手提包凭借其独特的设计成为了高贵身份的象征。这与卖书的人通过封面设计和印刷技术来吸引购买者的注意力是一个道理。
设计不仅有助于激发灵感，还能推动创新进程。作为战略要素，它可以将企业发展推进到一个崭新的层面。①在时尚界或广告界这些基于包装而成功的行业之外，仍有很多人将设计视为哗众取宠的花哨装饰。但就像交际一样，人们从未完全舍弃包装。一个外在的包装是每一个产品都必不可缺的，因为它影响着购物者的最终决定。正因如此，每一个企业都应该尽早考虑自身产品设计的优化。
一方面，苹果始终坚持一致的设计方针，在考虑产品类别之余，贯彻识别原则，例如iTunes界面的金属外观和与其相应的MacBookPro笔记本的铝质外壳是保持一致的；另一方面，苹果也总是与时俱进，白色或银色机身的新款iMac取代了20世纪90年代的第一代彩色iMac，这便是一个例证。
想开发新产品和寻找设计灵感的公司，都应该到苹果体验店去看看并亲身体验一下苹果的产品。此外，与苹果秉持相似理念的博朗产品也是值得借鉴的。

当设计者在观察数码产品时，他们理应放飞自己的思维，从而模拟出新的操作界面将会走向何方。

创新者眼中的世界
随着敏感触屏的引进及键盘、鼠标在iPod、iPhone和iPad上的省略，苹果将屏幕设计领域中设计师的任务提到了一个新层面，拥有一个堪称完美的应用程序的图形界面成为当今潮流工业设计不可或缺的一部分。
平面设计领域的这一分支随着屏幕设计的蓬勃发展而日趋成熟，极大推进了数码电子产品的发展。与此同时，键盘等固定在硬件上的传统操控手段的废除引发了一场轰轰烈烈的革命，其影响力不容小觑。当Word在个人电脑和苹果机上不断升级、当所有基本设计的教学和互动模式日益兴起时，人们已经预测到，将来的图形界面几乎不会再有所作为。未来的用户界面会是什么样的？早在2002年好莱坞电影《少数派报告》中人们就有所了解——用手直接操控的透明触感液晶屏在这部科幻惊悚片中就得以使用了，而如今，在iPad这样的移动设备上也已经显示出这种发展趋势了。
用手指操控的屏幕设计，一方面要求屏幕设计师对平面设计和排版艺术有所了解；另一方面，他们还必须明白，60多年前设计师迪特?拉姆斯和他的同事做了些什么，因为“优秀设计10准则”在今天仍然适用。
传统的按键成为了嵌入液晶屏的数码元素，这也使得像iPhone或iPad这样的产品更加便于推广普及。只要安装相应的应用程序，它们就能变成计算器、水准仪、照相机、电话或弹球游戏机等设备。这也使得软件开发商成为理所当然的获益者。与早期许多工业设计师必须使用真实的昂贵材料进行设计相比，如今的程序员只需利用程序来创造具体产品。
和60多年前一样的是，虚拟设备的质量是由设计水准决定的。以前只有实体产品才能申请专利，以保护其特有的设计理念或品质，如今，虚拟的设计理念也能通过申请专利从而得到法律保护。苹果就率先在2010年为解锁iPhone的手势申请了专利。这种解锁的手势是由手指触碰屏幕上的虚拟按钮，并从左滑到右来完成的。然而，这种按钮并不是真实存在的。
想要研发创新的数码产品，必然不能回避新的教学互动模式及理念。然而，只针对WEB标准进行投入是不够的，因为触摸屏界面需要新的输入法。例如不用鼠标而只通过手指进行操控的话，用户很可能就不愿意为了导航去点击屏幕上那些极小的词语。因此相反地，iPad新的操作方式和界面将注意力转移到了网页设计上。大按键、大图片和非常简单的导航结构变得更加重要了，因为设计者们知道，用户还会用iPad来浏览网页。
当设计者在观察数码产品时，他们理应放飞自己的思维，从而模拟出新的操作界面将会走向何方。就像当初的设计者通过《少数派报告》预料到当今触屏电脑的发展一样，现在的设计者也完全有可能预测到未来新的数码设计模型。

提供数码产品或服务的商家必须先问自己：用户到底在什么时候需要使用自己的产品。小型有针对性的服务能从大型全方位的服务中抽离出来，并在合适的时间和正确的地点找到它的用户吗？平台就由此应运而生了。

小即新，小即大
应用程序已经不再局限于苹果的产品，而在更广泛的领域发挥着越来越大的作用。过去，软件需要被小心安装、定期更新，并且其使用还必须借助专业说明书的指导。而现在的应用程序却不同：它们往往只追求一个目标，具备几个重要的功能，通常不需要培训就能投入使用。应用程序就像人们在旅行时随身携带的巧克力，不再是大宗资本货物，而是便携式产品。针对iPhone应用程序使用的研究表明，当应用程序流行时，它们就会被购买和使用。但一两个月后，许多程序的使用频率就会大大降低。这要么是因为这些应用程序经不住市场考验，要么就是因为有更新更好的产品问世。当今使用移动设备的人们很喜欢购买软件，可是用不了多久就又把它们撇到一边去另觅“新欢”。
比如有人站在梯子上整修房屋时突然需要一个水准仪，他不必再特地开车去建筑市场购买，而是可以直接从应用商店中下载相应程序安装到手机上，这样手机就能被当作水准仪来使用了。这时不管这个软件需要花费79美分还是2.39欧元，很多人可能都不太在意了，因为他们在这个时候正需要使用它。这很容易理解，因为一个人在急需一个东西时会很愿意为它付钱。这里出现了对应用程序的新理解，过去二十年间，即便功能包罗万象的大型软件从那些针对特定用途而设计的小型应用程序中获得了许多有益补充，仍有越来越多的大型软件被小巧专一的应用程序所取代。
提供数码产品或服务的商家必须先问自己：用户到底在什么时候需要使用自己的产品。小型有针对性的服务能从大型全方位的服务中抽离出来，并在合适的时间和正确的地点找到它的用户吗？平台就由此应运而生了。

为了像新兴公司一样具有创新能力，每个人可以从自己的领域、自己的团队甚至从自身开始做起。成立一个跨部门的小型工作团队，制定明确的目标，带着坚定的信念，在一定期限内着眼于既定的创新活动——所有这些都会给企业带来新的发展契机。

苹果文化
苹果的长期研发带头人、Posterous① 博客平台的老板萨琴?阿加瓦尔（SachinAgarwal）提倡在企业里营造首创文化。阿加瓦尔认为，小团队、短期的决策和对既定目标的高度关注是苹果得以成功的关键要素。
工程师和设计师是苹果文化的核心。很多管理人员也曾担任过工程师或设计师，这样一来，他们能够更深刻地理解新的挑战。和新兴公司一样，苹果的科研小组通常很小且聚焦于具体的特定任务，不可更改的完工期限也被视为“苹果品质”的基础。必须尽早向投资商证明他们的想法是可行的，这是所有初创公司的共有压力，这种截止期限往往使员工面临重大挑战，但同时也有助于杜绝复杂的过程，从而加快研发步伐。此外，萨琴?阿加瓦尔强调，苹果十分重视员工的休整，公司按美国的标准给员工提供充裕的休假时间和丰厚的医疗补助金，这一点又和美国典型的新兴公司有很大的不同。
较少的繁文缛节、小的工作团队、忠诚的员工以及在研发工作前期、中期和后期始终不曾减少的苹果迷是苹果大部分新兴部门最重要的成功基石。
典型的新兴公司文化的另一重要组成部分是员工突出的交际能力。在产品提交最后期限的压力下，公司仍然需要召开会议，以确定研究开发哪些功能、应用哪些再筹资模式，而这些由不同部门参加的紧急会议只有依靠每一个参与者突出的交际能力才能成功。对其他领域的兴趣与在自身领域的专长必须结合到一起，这样不同部门之间才会存在共同点和交流的可行性。相对传统的自上而下的结构，公司还需要建立跨学科的合作团队，并给他们提供足够空间和必要的关注，只有这样才能取得成功。
如今，传统管理结构的工作者想要推动企业创新，最期待的恐怕就是新鲜的创新文化。为了像新兴公司一样具有创新能力，每个人可以从自己的领域、自己的团队甚至从自身开始做起。成立一个跨部门的小型工作团队，制定明确的目标，带着坚定的信念，在一定期限内着眼于既定的创新活动——所有这些都会给企业带来新的发展契机。

只有当企业各部门认识到创新不仅仅是主管人员、研发部门或外围公司的事，而是事关每一个部门、每一个细节时，一个优秀的理念才能带来盈利的创新机制。

整体化细节优势
迈克尔·罗普曾说，苹果是“将优秀理念包含在其他优秀理念之中”而闻名的。换句话说，成功的苹果产品是公司各个部门努力和最优化的成果。这不仅包括设备的开发和出色的广告，还包括顾客在电子商城投诉后的电邮回执以及附件的包装——边缘细节的处理既耗时又花费大量资金，看似并不重要，但却有助于创建一条出色的价值链，这就是苹果基于其他优秀理念进行再创造的出发点。
为了使每一个员工在工作时具有相同的基本态度，企业所有部门都必须运用统一的创新流程。谁能从根本上按照统一的模式来评价生产或营销中的新方法，谁就能从优秀理念中发展出好想法，并将其优化到最小细节。
在苹果公司，你会注意到每一个部门对细节都十分重视。出色的产品离不开精美的包装，也需要有别具特色的专卖店来销售它。在苹果指定专卖店，顾客可以通过大量用来展示的苹果产品和专卖店精细到每个细节的装修体验到苹果品牌的卓越。以移动柜台上的小设备为例，营业员在货架边就能刷取顾客的信用卡，以此解决常见的排队收银问题，并通过这种理念带给顾客更多惊喜。
如果仅把创新局限在研发部门，虽然能够获得新的产品理念，但继续在其他部门推广必然很困难，或者只能带来重复的市场营销策略。苹果专注于研发并关注每一个细节，这为其赢得了好口碑。与销售和生产一样，购买方式也必须求新。出于这个目的，目标和方法的不断更新成为至关重要的因素。因为如果采购员仅根据价格来比较供销商的耳机线时，很可能不会选择早已成为iPod品牌标志和潮流象征的白色耳机。
如果生产方式只是简单盲从潮流和购买大型机械，那么结果极可能就是产品获得超过实际需要的更多功能，而这也只能证明大型机械的价值。当人们正在寻找新的项目管理方式来处理逐渐变得复杂的项目时，使用的方法却很有可能导致更长的运转周期和更多的消耗。因此，定义企业对创新的基本态度以及在各部门建立创新机制成为企业最中心的任务。
然而面对这种挑战，大多数企业都以失败而告终。企业管理层很容易犯的错误就是让他们的电子数据处理部门提供数字化转变的解决方案。通常来说，电子数据处理部门主要负责管理企业IT系统、开发定制软件及对员工提供技术支持。互联网不仅仅是一种新技术，商业模式和客户定位也是其中的重要因素。而从传统意义上来看，这些并不一定在电子数据管理人员的职权范围内。在明确产品规格后，他们通常会运用各种IT手段选择一个方案，找到系统集成商，然后起草项目。这样，软件最终得以在网络中运行。一个先进的数码产品很少能被置于全球竞争中去接受考验。
如果想开发新理念，一些部门中做数据处理的同事是值得信赖的。审计员长期和数字报表打交道，常常由于过于恪守规定而遭到斥责，而一个优秀审计员对于数码世界的感知往往优于一个部门经理。如果企业在第三年还没获得任何盈利，那么就必须寻求调整。当管理者做好商业计划并对其项目充满期待时，他需要有人帮他筹划赚钱的途径。团队中的每一个人都希望能够获利。
如果企业想获悉最新的数码创新理念，那么一个销售代表是必不可少的。当设计付费产品时，只有正确估计需求并不断有人献计献策，销售额才会持续走高。没有人会比销售代表更清楚顾客愿意为什么而花钱。
只有当企业各部门认识到创新不仅仅是主管人员、研发部门或外围公司的事，而是事关每一个部门、每一个细节时，一个优秀的理念才能带来盈利的创新机制。

和别的公司不同，苹果公司有更多的期待——它希望购买苹果产品的顾客感受到它的理念。

激发情感
早年，有传言说苹果产品的介绍几乎是一成不变的。这个传言要么是故意散播的，要么就是因为苹果有着自己封锁产品消息的传统。不管是什么原因，总有所谓的内部知情人士在无数的博客或杂志中自称已经了解苹果新产品的情况。这种方法屡试不爽，因为再也没有其他渠道能比这些人报导得更多了。
很多博客写手特地来到远东，仅仅是为了获悉苹果的最新消息，或是研究其最新生产专利的每一个细节。这些如孩童涂鸦般的专利草图给专业人士提供了最新的战略信息。其他的苹果迷还会设计一些全凭主观猜测的新产品照片合成图，而这些图片甚至会在大众媒体上广为流传。尽管苹果的员工被警告一旦泄密就会立即开除，但这仍然无法阻止消息外流。很多人密切关注那些关于苹果新产品的传言，并热切期待官方发布会和传奇的诞生。这是为什么呢？
苹果的营销核心是技术功能向需求的转移，或者就像营销顾问西蒙?斯涅克（SimonSinek）所说：“苹果产品并不是因为它们的功能而热卖，而是因为苹果和顾客有着同样的信念。”（“人们不因你所做的而埋单，他们因你所做的理由而埋单，你的行动就证明了你的信念。”
1997年，史蒂夫?乔布斯重返苹果并推出了“不同凡想”广告宣传片。广告中出现了如毕加索（Picasso）、玛丽亚?卡拉斯（MariaCallas）等名人，这引起了一些观众情感上的共鸣。斯涅克认为这个广告是向持不同意见者的致敬，同时也传递了苹果品牌的真谛。由于20世纪90年代市场低迷，苹果必须树立一个积极的形象，以向忠实的苹果迷证明他们一如既往地支持暂时处于困境的苹果公司，而不选择其他公司，这一决定是正确的。这则广告和由此带来的公司声誉也是亿万人喜爱苹果产品的原因之一。和别的公司不同，苹果公司有更多的期待——它希望购买苹果产品的顾客感受到它的理念。
苹果利用情感的共鸣来销售产品。当产品能够召唤消费者的情感时，它便驱动了需求。iPod设计师乔纳森·艾维（JonathanIve）曾说：“产品必须具备能释放人们潜在情感的东西，才能备受欢迎。”基于这种理念，苹果的产品设计往往包含了情感的因素，例如“软糖”和“五味”iMacG3，五彩缤纷的iPodnano和shuffle。有工业设计专家指出，即使是苹果的经典白色，也具有产品语意学的涵义，象征着放松、干净、自由、享受、私密、贴近等美妙感受。苹果的广告是其传递情感体验的主要方式，iPod产品曾经发布过一系列剪影广告，广告以鲜绿或魅紫的时尚色彩为背景、黑色剪影人物随着动感音乐忘情舞动，画面视觉中心永远不变的是白色的iPod。广告采用的音乐具有很强的感染力和煽动性，与跃动的剪影一起牵引着人们的耳朵与眼球，使人情不自禁地沉浸其中，与广告中的人一同沉迷忘我。其员工一次又一次地强调着，苹果就是这么与众不同，它从根本上不同于其他的电脑和电子娱乐产品生产商。在过去的十年间，苹果产品逐渐主导市场，很多产品也在此期间成为了主流产品。iPhone和iPad的持有者总会感到自己是有别于其他人的，或至少属于一个特定群体的。
近些年来，两个最重要的营销宣传活动展示了苹果是怎样激起人们的情感共鸣的，还展示了它是怎么维护自己与众不同形象的，并借此鼓励人们成为苹果大家庭的一分子：
所谓的“转型”广告宣传活动始于2002年。宣传片娓娓诉说了为什么一部分名人改用苹果产品：不是因为先进的设备功能，而是出于个人或情感原因让他们选择了苹果。如大提琴演奏家马友友（YO-YO-Ma）就说，他不太会用高科技的东西，所以像苹果电脑这样简单又漂亮的产品成为了他的最爱。
另一个是之前提到过的“买个苹果机”系列宣传活动。在宣传片中，苹果将消费者和他的需求放到了中心位置，而没有谈及任何关于其产品的细节。其中，一个富有朝气的年轻人扮演Mac的角色，另一个微胖、庸俗的中年人扮演PC的角色。使用Windows操作系统电脑的用户每天会遇到的问题在广告中都被一一提及，对此，友善的Mac则会紧接着提出简单的解决办法。
这一宣传的结果与其他一些宣传类似：苹果将无与伦比的细节设计贯彻到其品牌形象的方方面面。对产品的完善又反映在了信息的传递上，广告中出现了简单的白色背景、产品照片或苹果商店，所有这些元素组合在一起，让观众一目了然。
苹果成功的营销源于产品的研发。人们在看苹果广告时会发现，它们的广告中心总是如此，因为苹果产品的优势总是不说自明的。

虽然史蒂夫·乔布斯被认为是世界上最棒的演说家，但是在这里，完美的是他的产品展示，而不是他鼓舞听众的演说艺术。

乔布斯式产品展示
通过与其他公司不同理念的对比，苹果将自己的产品置于聚光灯下，也正因如此，苹果引来了无数的追捧者和模仿者。
许多公司在产品展示上模仿苹果的模式：尽可能接近苹果那样设计简洁的官网，在产品摄影和通讯上也是极其相似的。苹果新的虚拟理念总能迅速主导潮流。例如，在慕尼黑机场的宣传片中，机场负责人把机场定位为购物天堂的这个情景总能让人联想到iPod广告中的色彩和光影元素。
苹果展示其产品的方法其实很简单，即把人们的目光吸引到产品的特性上来。这一直是苹果多年来的营销模式。例如将小巧轻便的MacBookAir（超薄型麦金塔笔记本电脑）放入信封内以显示其小而轻的特性；iPod则通过男女晃动的身姿来展示，广告中的男女夸张地随着音乐醉心摇摆着，黑色的剪影与iPod白色耳机线的对比变得尤为显眼。这则广告想传递的信息是：用iPod来听音乐能给你带来无尽欢乐。新的iPodTouch目前被定义为一个视频通信设备。广告中总能看到家人、恋人或祖父母相互交谈着并能通过FaceTime公司的视频通话系统看到对方。
苹果广告展示的重心是产品感性化的特点，这引起了消费者的情感共鸣。在此时想到了接口、协同性、可能性和类似性是错误的，因为展示的产品必须要有强识别性或易于理解的特点，比如快速的浏览器或服务器。
一些其他来自英语的概念，如潮词的使用并没有太大帮助。如果一个产品不能展示类似特性也没有明确优势的时候，生产者必须思考为什么这个产品能够成功。在产品展示时，营销部门和优秀的产品理念一样重要。
但是，即使好的产品也有让人厌烦的时候。就这点而言，减少广告中产品不明显的优点是重要的任务。苹果公司为专业人士设计的产品，如FinalCut视频编辑软件，提供了数百种功能和可能性，但在其广告中，苹果仅将讯息传递集中在了一些重要的点上，其他的则列在了技术细节清单上。
在产品展示方面，最出色的当属苹果的幻灯片展示。史蒂夫?乔布斯和他的团队精心编排了很多奢华的产品展示内容。虽然史蒂夫?乔布斯被认为是世界上最棒的演说家，但是在这里，完美的是他的产品展示，而不是他鼓舞听众的演说艺术。
无论是计算机行业还是其他相关产业，展示产品的能力能与乔布斯相匹敌的人极为鲜见，他的产品发布会就像是一位艺术大师的表演。当他独自站在舞台上，面对无数充满渴望的观众时，乔布斯总能像魔法师一样展示着他那些难以置信的新产品。①
当讨论到市场份额时，人们总会关注屏幕上的数字，如“一亿次的下载”或“250万的应用程序”，但如果展示时只通过幻灯片标题列举典型案例和数据恐怕收效甚微。在描述功能和展示产品时，通常需要决定哪些信息作为开头的概览，哪些信息作为现场演示，哪些信息则作为最后的总结，这样才能迎合不同的听众。重复重要的信息，则每个人都能获得自己所迫切需要了解的信息。
更大的合作团队会在活动几周前就开始精心准备幻灯片展示和完美的活动方案。
如果公司不知道自己的产品是否足够好，其理念是否能够被人们所理解，可以尝试做一个清晰易懂的高品质产品展示，这能帮助其产品被客户接受和理解。幻灯片上要尽量减少话语和例证，并要将重点放在产品本身上。对于员工和供货商来说，这样简要的展示比起长达12页却没有什么实际内容的文本文件要好得多。

找到核心的语句来描述产品的可赢利点虽然很难，却能带来良好的销售业绩。

一句话直达购买动机
互联网巨大的优势是对消费者有着很高的透明度，特别是在评价产品和服务时，这一优势更为明显。顾客通过互联网被紧密连接在了一起，他们能够用他们的智能手机把产品的名称或条形码扫描下来，并立即得到相关产品的所有重要信息和意见。当一件产品的介绍过于详尽时，消费者往往不愿意长时间站在商店里思考他的选择是好还是坏。一个数字化产品的成功关键取决于人们是否能够通过几句简单的话了解到产品的特点。这种重要性不仅体现在信息的搜索上。联网的消费者还会使用Facebook或其他社会媒体服务来获取不同的推荐意见，简单来说就是好的产品都是一传十十传百的，就像吸引人的新闻一样。产品明确的优势总是会被消费者热衷于拿来探讨的。
从复杂的、装饰繁缛的产品中提取其简明的优势不仅是营销或公关部门的事，获得决定性的产品陈述也是研发过程中的重要组成部分。
产品和服务是否融洽应该在一开始就受到检验。公司的产品能够经受得住这个透明世界的考验吗？以前的产品总得益于不透明制度而免受过多的抨击，而今天，人们终于可以不受拘束地谈论着任何产品，而且关于该产品的信息随处都能读取到。比方说，一个公司的职员清楚自己产品的独特之处吗？人们能用哪句话最好地概括该产品的性能呢？这里指的并不是产品的牌子，而是它能吸引消费者购买的优势。如果没有这样一个理由，产品便无法长期占有销售市场。许多公司在其战略会议上展示无数的幻灯片，列举不同产品的优缺点，然而简单的图形和文字却掩盖了产品的实质内容，消费者并不能从中找到购买该产品的理由。如果产品经理不把产品的优点放到幻灯片上，那么在竞争中就难以战胜对手。
找到核心的语句来描述产品的可赢利点虽然很难，却能带来良好的销售业绩。
此外，如果想有效率地工作、和同事间建立紧密沟通并找到最好的理念，就必须早在产品规划阶段形成一个清晰的愿景。从这点来看，虽然“用Twitter来随便做点什么吧！”是句完整的广告词，却没有强调产品的优点，这也许是因为其目标并没有超出“随便某事”。如果将“自我提升的第一辆车”作为口号，或许就会达到想要的效果。
作为iPad发布时的第一句话，很多人会好奇于“神奇”这个词意味着什么。广告词是这样的：iPad是“一部用难以置信的价格购买到的革命性的神奇设备”。iPad具有划时代意义，人们也可以在内心纠结后接受它的价格，但是“神奇”呢？很多人因为iPad并不完善的功能而否认了其存在的意义。iPad上市几个月后，经常听到有人说：“在你用了iPad24小时后再来评价它。它的优势并不是理论上的，只有亲自使用了它，你才能体会到它的非凡之处。”这就是iPad的“神奇”之处。苹果到底是从一开始就想好了这句话还是在多次会议之后才得出这句话并不重要，重要的是，它用极其简单却又令人信服的方式描述了iPad。

3 乔布斯战略：苹果会怎么做？

没有乔布斯的苹果，这个空缺无法填补

本章导读

1997年乔布斯回归苹果之后，推出的一系列苹果产品如今已经成了超级畅销产品的代名词。不论是iPod、iPhone还是iPad，苹果的所有产品都为其带来了巨大的收益。集质量和功能于一体的高品质产品引起了越来越多人的兴趣。但是苹果原则是否适用于其他行业呢？比如说，能不能生产一辆苹果汽车或建造一间苹果厨房呢？乔布斯认为，如果企业像苹果一样用同样的方法、同样全面的投入以及同样的热情去进行日常生产，那么这些产品也很有可能获得巨大成功。
汽车、厨房、电视和电子学习平台是四种我们有所了解的事物，本章将基于上一章的内容，详细说明乔布斯战略如何被重新审视和应用，并用实际案例展示苹果的做法到底和其他公司有什么不同。当然，这种假设并不受任何科学理论的支持，它只是以一种有趣的方式展示苹果是怎样处理问题和怎样帮助战胜个人挑战的。

向乔布斯致敬！

为了生产一辆创新汽车，苹果会怎么做呢？

一辆苹果汽车
随着不断增加的创新压力，这样的汽车必将被研制出来。新车型的样车将会一如既往地受到媒体追捧并逐渐在好莱坞电影中赢得一席之地。随着人们日益增长的对气候变化的担忧，低油耗、大功率的概念汽车已经在酝酿之中。新发明对个体流动性的要求更高，而真正具有创新性的伟大发明则极为罕见。
为了生产一辆创新汽车，苹果会怎么做呢？
在这个问题上，用户是起点，而这里的用户又特指汽车驾驶者。同时，人们还要思考：如果苹果汽车想要达到iPod及iPhone那样的宣传效果，那么客户有哪些需求应该得到满足？为什么人们会愿意去买一辆和现有汽车完全不同的车呢？接下来是研究人员需要思考的，他们会问：“现在的顾客想要什么？”为了找出答案，我们可以进行如下调研工作：咨询专家、顾问和专业人士；创建目标组数据；根据科学原理预测新车的主要特点等。几个月或几年后，我们可以对研究结果进行分析并对基于该研究的理念进行评估。
当然，即使没有基于常识的综合分析，我们也能看到：汽车行业的统一性和可置换性与越来越追求个性的世界是相违背的。要解决这个问题是巨大的挑战，但它也蕴藏着巨大的可能。为了能了解汽车驾驶者到底想要什么，我们可以观察或者尽可能不被发觉地研究他们。
在研发过程一开始，我们就要明确，如何用一句简单易懂的话来对新车型进行定义，比如最环保的汽车、最灵活的汽车、第一辆能自己辨别危险的汽车或者最快的汽车。无论选择的重点是什么，这句话就是“顾客为什么买新车”的答案，同时也是市场营销和宣传方案的答案。单纯委托销售部门制订汽车销售计划、找出哪些策略有效果，然后用一如既往的空洞语言和缺乏感情的记录来提出方案，这并不是什么好主意。
由于汽车产业涉及的领域众多而且很复杂，人们接下来会问：“用什么样的商业模式才能将新产品推向市场？”
这种能使石油巨头赚得海量利润的模式是否是一种不容更改的状况呢？或者说，我们能否借鉴打印机和咖啡生产商的经验并运用到汽车的生产和销售上呢？没有什么是必须要保持原样不变的。例如汽车行业巨头德国大众公司，为什么它不在收购能源供应商或连锁加油站后使它们专供大众汽车使用呢？它在收购后同样可以按照成本比例提高汽车的销售量。但事实是整个服务链，如维修、护理、能源等相关公司通过商业模式的扩张脱离了大众母公司而独立存在，企业则因此拥有了广泛的创收来源并能从汽车整个生命周期中获利。相比于当今商业模式一成不变的状况，也许一辆创新汽车销售价格的交叉补贴甚至会使改善气候的长期目标成为可能。
随后需要考虑的是技术。如今，汽车是由汽车生产商特别是由供应商生产的。一条复杂的价值创收链必须长期周旋于不同的规格和制度之间，因为目前除了标准化的工作外，汽车行业并不存在一个统一的原则，即不存在一种自动运营体系。为汽车制造制定一种自动运营体系是个可行的方法，在这个体系中，所有的参与者都采取行动，从而快速降低生产和研究经费，并带来更多的选择性和可能性。即使规模较小的公司也能生产出便于每个人使用的高度专业化部件（即插即用）。
人们可以发明一种技术，将汽车装配的大部分工作委托给买家，根据“宜家原则”转移部分资金并开辟DIY（自己动手）新潮流。在一家“汽车百货店”，消费者可以围绕一个基本的驱动设置来选择其他各种可以兼容的组件，组装出一辆属于自己的汽车。
汽车的设计必须一方面符合创新的要求，另一方面符合易于操作和使用的理念。为了做到这一点，苹果会将汽车的基本结构和传统部件相分离。例如直接在轮胎内安装电动马达驱动，这使得如今汽车的许多组件变得多余，因为轮胎自身就携带驱动和电池，驾驶者可以通过无线通讯来使部件彼此协调，这就给机身设计带来了无尽可能，如一辆细长的可以一排坐四个人的汽车、一辆短途运输的单人车等。
经过这样的制作过程，公司不仅仅能生产出一辆新型汽车，更能通过观察汽车驾驶者，从而诞生出一个新的平台、一种全面而综合的商业模式以及一项现代化技术。

苹果公司不太可能设计一个机器人来烹饪，而是基于千百年来的传统和热情为人们自己动手烹饪创造良好的环境。

一个苹果厨房
据说，在德国，人们花在厨房上的钱比花在美食上的更多。不管怎样，在厨房和食品方面存在着一个巨大的市场和一个非常传统的交易活动。汽车生产商为了在竞争对手中脱颖而出，早早就投入和使用数码技术了。与此不同，厨房并没有随着时间而发生变化。除了一些异国因素，人们很难在炉灶旁找到创新方案。在这种情况下，改变的潜力是巨大的。
为了建造一间厨房，苹果公司会怎么做呢？
在开派对时，人们最喜欢在厨房逗留；在一个家庭中，厨房也扮演着重要角色；业余厨师的生活里如果没有了厨房更是无法想象的——每天都有形形色色的人需要使用厨房。在尝试建造新型的不同寻常的厨房时，苹果会关注这些人并从他们的行为中得出结论。与此同时，还存在一系列问题：存放在柜子深处的食品往往容易腐坏；清理柜子和箱子也不是件容易的事；公司还需要在互联网上建立大量配置方案的数据库，但基于现有手段，公司是很难获取建议的；烹饪还要求人们在厨房附近安装个人电脑等。
当然，一个苹果的厨房一定既漂亮又简洁，它的建造对我们来说肯定是一种愉悦的体验。厨房表面和用料都选用高质量的生态可持续性材料，所有的一切都很容易操控，在加热水或冷冻食物之前，人们完全不必阅读厚厚的使用说明手册。
整个厨房就是一个网络化的数字系统。如果有人在做饭时需要一个特定食谱，他可以立刻通过一个和厨房所有设备连接起来的电脑从数据库或互联网中把它下载下来，接下来按照程序指导一步步进行操作即可。每一个设备都能通过触屏操控，而且这个触摸屏大到可以播放视频。这样一来，厨师就能够通过冰箱旁边的屏幕看到他该怎么切鱼片，或是密切关注烹饪时间，直到蔬菜煮熟。声音信号也有助于观察。烹饪者可以将烤箱设置到合适温度并在烹饪的过程中根据声音提示来调节它的温度，根据日程安排，第二天需要的菜肴也可……

装　　帧：平装

页　　数：192

开　　本：16开

纸　　张：胶版纸