企业危机管理全攻略

企业是人，危机是条围巾。有人被围巾困住，难以呼吸；有人用来取暖或锦上添花。究其差别，应对方式不同。危机躲无可躲，只有实施全方位的“防、打、化”。防危机，未雨绸缪；打危机，绝处逢生；化危机，峰回路转。企业才会拥有持续的生命力，并伟业长青。媒体是放大镜，通过媒体与公众坦诚沟通，让公众了解真相，是化解危机的重中之重。危?公关讲究速战速决，最短时间内做出最合适的反应、控制危机蔓延。\n在企业内部，“懒蚂蚁”必不可少，它是关系企业生死存亡的“危机雷达”。企业危机公关时需谨记一条原则：起决定作用的不是你做了什么，而是消费者如何看待你所作的行为。

艾学蛟，管理学博士，著名危机管理专家，中国危机管理教学专家，中国危机公关品牌联盟秘书长，北京大学危机管理课题组组长，北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学EHBA教授，中国人民大学危机传播管理研究中心研究员，全国工商联常年特聘危机管理培训和咨询专家。艾学蛟教授多年来一直致力于推动企业危机管理在中国的传播和发展，为众多企业指点迷津、化解危机，提供危机解决之道。

序言 让无力者有力，助悲观者前行
第一章 创新危机管理——创新也要控制
商业模式创新制胜
一手抓创新，一手抓控制
“3·15”：春天的沙尘暴
重蹈覆辙的中国移动
危机公关的软肋
深层剖析：企业家在危机公关中的四两拨千斤
第二章 责任危机管理——把握责任与理智的尺度
谁动了房地产的奶酪
房地产博弈中的淬炼
一封致房地产商的讨伐信
祸从口出的捐款门
1亿元的承诺与道歉
及时的亡羊补牢
深层剖析：离经叛道也要本土化
第三章 诚信危机管理——诚信才是企业最亮的招牌
“水种之争”背后的行业瓶颈
康师傅遭遇网民“杀手”
打破潜规则：是福还是祸
“不及格”的危机公关
农夫山泉，有点烦
备受质疑的“一分钱”
漂亮的新闻战
深层剖析：打好媒体这张牌
第四章 质量危机管理——让质量赶上速度的脚步
都是“三聚”惹的祸
“三鹿”无法承受之重
受牵连的“大白兔”
为什么蒙牛最受伤
借用权威第三方
深层剖析：中国乳业之殇
第五章 人事危机管理——划清企业与创始人的界限
中国式“创始人之痒”
平地惊雷：创始人被捕
沉默并不是金
切割理论：弃帅保车
放权的哲学
点中危机的软肋
走出“树倒猢狲散”的怪圈
深层剖析：善于借势——背靠大树好乘凉
第六章 品牌危机管理——守住民族感情底线
民退洋进的盛世狂欢
筚路蓝缕的成果
收购：品牌的夕阳之歌
禁并令：情理之中，意料之外
吃了过度危机公关的苦
深层剖析：中国何时才能有自己的“百年老店”？
第七章 资本危机管理——民营航空当自强
一个冒险的成功者
高调背后的浮华之殇
法人治理结构的弊病
改嫁“豪门”的无奈
国民待遇的差别
淬炼：在危机中重生
深层剖析：民企如何在国企的包围中突围
第八章 成长危机管理——先驱也要追随市场
别了，摩托罗拉
成也V3，败也V3
“百年老店”也会坍塌
从辉煌走到没落
大品牌由盛及衰的基本原因
“山寨”里走出正规军
深层剖析：用户需求的深层意义

罗伯特·西蒙斯在其著作《控制》里写道：“从一百多家公司收集到的资料揭示了一个令人困惑的异常现象，即越是具有创新能力的公司越是更多地使用控制系统。”
企业维持生存，并从优秀走向卓越，离不开创新力，也离不开控制力，两者缺一不可。创新为企业带来活力，而控制为企业带来安全阀。如果企业在发展中丧失了创新，企业就会变成一潭死水；同样，如果企业在经营过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么，纳入企业内部的资源就无法得到有效配置甚至成为企业的负担，进而大大增加了风险甚至有可能带来灾难性的后果。
所以，对于企业，创新力与控制力，需要两手抓，两手都要硬！这样的企业，才能做得大、做得强，走得更远、活得更久。以创新力和控制力为参照变量，可以把中国企业分为三类：
第一类是创新和控制拿捏有度的企业。这类企业既有创新，又有控制，创新力与控制力和谐发展，企业最终在基业常青的路上越走越远。领跑行业的企业，大多都能走好创新与控制的平衡木。他们通过创新不断抢占高地，以保持在行业内的领跑优势，同时又杜绝野蛮生长，恰当地控制企业生长，避免企业落入盲目扩张的陷阱，使企业遭遇危机。
在家电行业，海尔发展速度最快、发展规模最大、发展质量最高，这与海尔生生不息的创新力以及紧紧相随的控制力息息相关。海尔从不吝啬对创新的热情：在技术上，海尔一直在家电行业中处于领跑者的行列。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；在管理上，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式成为管理学界竞相研究的对象；在市场上，海尔也建立了以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，海尔的触角伸向世界各地，海尔也有了不同文化、语言与肤色的客户。
海尔的控制力在家电行业中也是首屈一指。在高层用人方面，海尔主张“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”；在企业发展方面，则主张“不当火车头，只吃休克鱼”；在市场开拓上，海尔坚持海外投资要确保销售额超过保本点才能建厂……
第二类是“等死型”企业，即既不创新，更谈不上控制。单纯靠量或低价取胜，对创新无动于衷。这类企业的代表很多，中国制造的软肋就在创新乏力上，沿海地区的出口导向型企业尤其明显。不可否认，这些企业也是中国的经济增长引擎之一，甚至约有一半的国内生产总值增长都是中国制造贡献的。但是，他们的成长多依靠低成本优势，而非创新。缺乏创新，一味模仿，决定他们只能在产业链的低端游走，利润很薄。一个芭比娃娃在美国市场上的价格是10美元，在中国的离岸价格为2美元，刨除1美元的管理费和运输费、0．65美元的来料费，剩下的0．35美元才是贴牌生产的毛利。利润太薄，缺乏核心竞争力，金融海啸一个浪头打过来，他们就不堪一击了。
生存与死亡这是个问题。“等死型”企业到了最危急的时刻，只有不断创新，实现产业升级，改变旧有的商业模式，才会走出“等死”的魔咒，才有可能活下来。
第三类则是“创新过度型”企业，即创新有余，控制不足。这类企业在创新上有勇无谋，缺乏有效的控制力，出了风头，却丢了稳定的根基。