全面企业绩效管理（时代光华培训大系））

第一章 现代企业管理存在的问题
三个小故事／3
　　蝴蝶效应／3
　　马蹄的故事／3
　　青蛙和莲花的故事／4
现代企业管理存在的问题／6
　　缺乏企业管理的整体观念／7
　　忽视企业发展的不同阶段需要运用不同的管理模式／14
　　缺乏合适的企业文化和优秀的人才／17
　　缺乏核心竞争力／21
　　企业规划是否采用了保龄球原则／24
企业绩效管理的发展历史／26
　　企业经营模式的发展历史／26
　　企业绩效管理的发展历史／27
第二章 什么是企业绩效管理
企业绩效管理的概念／35
企业绩效管理的六大步骤／36
　　建立目标／39
　　商务建模／40
　　企业规划／42
　　实施监控／44
　　例外分析／45
　　结果报告／46
企业绩效管理的层次／48
第三章 企业绩效管理的传统方法
沃尔评分方法／55
坐标图评价法／57
雷达图评价法／58
　　雷达图制作／58
　　雷达图分析／60
　　杜邦分析评价法／61
　　“A记分”绩效评价法／65
　　财务报表结构指标评价法／69
　　资产负债表／69
　　猿盏表{、Q
　　相对值指标绩效评价法／71
　　企业安全率评价法／71
　　财务比率诊断表／72
第四章 企业绩效管理的现代方法
六西格玛(6d)方法／77
经济附加价值(EVA)方法／79
平衡计分卡方法／82
　　平衡计分卡的四大指标／82
　　平衡计分卡四大指标间的联系／83
　　平衡计分卡的平衡／87
企业绩效管理的考核指标／88
　　财务(经营)分析指标／89
　　客户满意度指标／92
　　企业内部经营流程指标／93
　　学习和创新指标／94
　　综合分析指标／95
企业绩效分析的五个层次／96
第五章 企业的规划与监控
预算的内容／101
　　生产型企业的预算内容／10l
　　投资型企业的预算内容／102
编制预算规划的基本流程／103
　　战略规划预算／105
　　将战略目标分解到部门／106
　　将部门任务分解给个人／107
预算的时间跨度／108
预算规划的三个层面／113
　　预算规划过程中的细节／114
　　加强沟通、全员参与、高效预算／114
　　加强企业风险分析／115
　　企业绩效管理监控／117
第六章 客户关系管理
　　客户关系管理的发展历史／123
　　早期的客户关系管理／124
　　从信息化角度看客户关系管理的发展／125
　　从营销角度看客户关系管理的发展／126
　　客户关系管理的目标／128
　　客户关系管理的过程／131
　　客户关系管理的重点／133
　　管理与客户的融合过程／133
　　管理客户的状态／135
　　管理相关客户成本／136
　　管理客户的满意度／136
　　销售、市场、服务一体化／139
　　真正的销售在销售之后／140
　　企业客户关系管理的能力评估／142
　　普华永道的六大指标／142
　　埃森哲公司的十大指标／143
第七章 内部流程和人力资源管理体系设计
　　企业的内部流程设计／149
　　企业的内部流程设计／149
　　企业成本的分摊／151
　　如何设计人力资源管理体系／154
　　员工满意度直接影响到客户满意度／154
　　能力驱动下的人力资源管理／155
　　企业总绩效的分摊／158
　　确定企业的组织构架／158
　　确定、分配部门的职能、职责／160
　　人员的角色、职责、职能和产出回报关系／165
　　人员招聘和团队建设／166
　　绩效考核与激励／168
　　沟通与培训／171
第八章 薪酬体系
　　薪酬体系／178
　　工资项目／178
　　福利项目／179
　　绩效薪酬的利弊／181
薪酬的计算／182
　　确立KPI的注意事项／182
　　销售人员薪酬的计算方法／183
　　市场部人员的绩效管理／187
第九章 人力资源价值链管理
工作计划管理／191
时间管理／194
部门绩效管理／198
个人绩效考核／200
　　衡量个人绩效的三大指标／200
　　五三二绩效考核方法／201
参考答案／204
附录工具表单
　　表3一l沃尔评分方法／207
　　表3—2雷达图评价法得出企业类型／208
　　表3—3财务比率诊断表／209
　　表9—1员工工作计划管理表／210
　　表9—2员工时间管理表／211
　　表9—3工作时间统计表／212
　　表9—4产品时间分配表／213
　　表9—5个人绩效评估表／214
　　工具表单序号说明：
　　如表3—1表示第3章中的第一个工具表单；表9—2表示第9章中的第二个工具
表单，由此类推。

书摘
　　全面企业绩效管理不是我们平时所讲的一般的绩效管理，一般的绩效管理常常是指员工的业绩考评，工资、福利、奖励政策、目标管理等。企业绩效管理是将企业看作一个整体，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，所以绩效管理不能简单地认为就是业绩评价。它不只是人力资源部的工作，它涉及企业的方方面面，从企业采购、原材料的物流、库存、生产的流程、打包、成品的库存、市场的推广、销售的活动、到客户的订单、发货到售后的服务、咨询和维修等，它是一项复杂而有意义的工作。企业绩效管理是由Gartnel Group提出来的，它的英文为Corporate Perfomance Management，简称(CPM，有些企业叫做BPM(Business PerformanceManagement)，有的企业称作EPM(Enterprse Performance Management，企业绩效管理)，不管哪一种说法，实际上都是同一个概念。近年来，全面企业绩效管理是业内非常时髦的一个概念，在进入这一主题之前，我们先看三个小故事。

蝴蝶效应
　　什么是蝴蝶效应?
　　形象地说就是，一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
马蹄的故事
　　著名物理学家李政道在一个非常重要的主题为“简单性与复杂性”的国际会议上利用中国古代的阴阳八卦讲述“混沌”现象时，讲述了这样一个非常形象的故事：
　　有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，马掌就松动了，没多久，马掌也掉了。马掌一掉，马蹄就失去了保护，马蹄失去了保护导致了在战场上也就等于失掉了一匹战马。凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命。而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了。又因为这场战争对这个国家非常关键，因而最终导致了整个国家的灭亡。
青蛙和莲花的故事
　　某一期《读者》里有一篇文章讲述了这样一个故事：有一个很大的池塘，池塘里散布着星星点点的莲花，许多青蛙在里边自由自在地游弋着，它们彼此间生活得非常和谐。突然有一天，一些“污水”流人了池塘，这“污水”其实就是池塘里莲花的催生剂，在“污水”的作用下莲花每天以两倍于原来的速度快速地生长。如果青蛙没有很快地发现这一现象，采取行动，要不了多长时间荷花就会长满整个池塘，导致青蛙再也不能自由自在地游弋了，甚至连立足之地都快没有了。那么青蛙要想在这个池塘里继续生存下去的话，该怎么做呢?那就必须提前想办法阻止莲花的生长，但怎么阻止呢?假如青蛙提前十天采取行动，就可以最终将荷花的增长抑制住，那么青蛙应该在荷花的面积占池塘面积多大时采取行动?
　　问题其实很简单，如果在10天的最后l天莲花将充满整个池塘，那么往前推1天也就是第9天的时候，莲花应该占整个池塘的多少?一半，也就是1／2，那么第8天时莲花占池塘的多少呢?1／4。然后再往前一天呢?1／8。如此类推，实际上就是1／2的10次方，那么在莲花占池塘1／2的10次方的时候青蛙就应该采取行动了。也就是说，只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。

故事启示

　　蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。对于任何一个企业而言，这样的蝴蝶效应或者混沌效应都是非常可怕的，这也是为什么现在许多经济学家把混沌研究引入到经济学中的原因。混沌不仅仅是一个理论，现实生活中确实存在着许许多多这样的例子，例如：三株口服液和亚洲金融风暴都是因为小小的问题导致了灾难性的结果。
　　青蛙和莲花的故事则说明：如果能及时发现企业里的危机或风险，迅速采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。
　　全面企业绩效管理正是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。它能为企业解决如下问题：
　　怎样管好企业；
　　怎样发现企业的风险；
　　怎样抵御风险；
　　怎样使企业更好地向前发展。

提醒您：
　　企业绩效有多维含义。一般意义上来讲，绩效可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益的总称；从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次。不要误认为企业绩效仅仅是人力资源关心的问题。
P3-5