变革始于个人

    变革应该从什么地方开始？组织结构？内部机制？企业文化？……本书作者发现：变革首先需要改变人们头脑中旧有的“心智地图”，这个地图是人们的思维惯性，决定着人们的行为方式，不改变每个人头脑中的这幅地图，整个组织的变革就无法成功。
    然而，改变个人，障碍重重，最大的障碍有三个：要么看不见需要变革；或者看见了但没采取行动；要不就是行动了却没有坚持到底。最终的结局都是失败。作者明确给出了解决这三大障碍的路径，帮助每一个管理者迎来成功的变革！

 J·斯图尔特·布莱克，欧洲工商管理学院教授。战略、变革管理、全球化、领导力等方面的世界权威专家之一，受邀为波音、通用、高盛、强生、摩托罗拉等全球顶级企业做过咨询。著有《管理：新的挑战》等深受管理学界赞誉的作品。
哈尔·B·格蓄格森，欧洲工商管理学院教授，研究集中在创新、领导变革等方面。著有《创新者的DNA》等广受好评的作品。

第一章 领导战略性变革所面临的挑战
第二章 第一道障碍：未能看见
第三章 突破第一道障碍的方法和工具：帮助人们看到变革的需要
第四章 第二道障碍：未能行动
第五章 突破第二道障碍的方法和善其：帮助人们行动起来
第六章 第三道障碍：未能完成
第七章 突破第三道障碍的方法和工具：帮助人们完成变革
第八章 综述
第九章 走在变革曲线之前

    这是加州岛的地图。很多人第一眼看到时会认为这是一张经历大地震——加州人所谓的“即将到来的大地震”之后的地图。而事实上，这不过是一张旧图。
    几个世纪以来，欧洲人一直对拥有巨额财富的远方小岛的传说颇感迷恋。1541年，从西班牙启航的埃尔南·科尔特斯(Hernan Cortes)和探险家们，便发现了一座这样的小岛。科尔特斯穿越大西洋，随后在墨西哥登陆，再从加利福尼亚海峡(现在大家所知的巴加海湾)重新起航。最终，因为供给不足，船员人心惶惶，船队不得不返航。为了能更好地理解，我们有必要了解巴加海湾(也叫做科尔特斯海)长约1000海里——1600多公里，而今墨西哥州和巴加半岛两块陆地之间的风力微弱且时断时续，所以船速一直很慢。
    科尔特斯不愿意接受失败，带着一点痴心妄想，他终究取得了成功。鉴于东面和西面是陆地，而南面和北面都是水域，科尔特斯得出了一个完全合乎逻辑的结论：他寻找到的是一个岛屿，一个由他所发现的小岛——加州岛。回到西班牙后，他汇报了国王和王后最想听到的(也是他相信的)：加利福尼亚是个岛屿。
    科尔特斯结论得出后不久，另一次远航进一步证实了他的结论。这支船队一直沿着太平洋海岸航行，直至经过现今的旧金山。同样地，这支雄心壮志的队伍也为供给匮乏所困扰，而当他们到达北部加州海岸的门多西诺河时，船员们更是饱受坏血病的折磨。没有怀疑科尔特斯的发现，也没有明显的证据证明科尔特斯的观点是错误的，于是这支船队下了一个结论：门多西诺河是将北部加州从余下大陆分隔开来的一条海峡。
    设想一下如果你带着这张地图，并在今天墨西哥湾沿岸东部的得克萨斯州登陆，目标是横跨大陆并到达加州岛，你会带上些什么呢？船？毫无疑问。你得乘船航行2500多公里(1500海里以上)，穿过今天的得克萨斯州、新墨西哥州，以及亚利桑那州的沙漠，最终发现加利福尼亚州不是一个小岛。事实上，科尔特斯之后有一些探险队已经有了足够的证据证明加利福尼亚并非一个小岛。但是，加州岛的这张地图沿用了多少年呢？100年？150年？实际上远远不止，这张地图史上的神话在欧洲持续了逾两个世纪之久。直到1745西班牙皇室_才最终宣布：“加利福尼亚并不是一个小岛。”(要知道，殖民地美国不久后即宣布独立。)
    更新这张地图为何会花费如此长的时间呢？因为一旦宣布加州是一个岛屿，其后探险者们的报告便会自动过滤一些信息以迎合现存的这张地图；任何相左的意见都会被贴上错误或者不可能的标签。在国王看来，这张地图极具效用。何必弃而不用呢？同样地，对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来都销售良好。黑色翻盖手机和持续的品牌形象或者直观的界面操纵并无太大关联，照样风行了10多年。摩托罗拉有什么理由要将其抛弃？
    其实，这种现象并不仅限于企业，也绝非只有高管才受其影响。它可能发生在各种规模的公司、各个层次的职位。为了更好地理解这一点，我们得举一些个人的例子。
    假设某人将从独立工作者转变为一位管理者。经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是一名销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部的经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变(你升职了)，在之前显而易见正确的事(也就是独自做事)，变成了一件错误的事，即使你仍旧擅长。
    假如有一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本就会被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位的工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。反过来，当当地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”，他就会认为这些人不注重他人感受，不够成熟，太以自我为中心。毫不意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，必须做出重大的自我变革。
    因此，第一条，也是最重要的一条。我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为昔日成功光芒的掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要也就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效交流，并将信息反馈给他人等细节问题。P026-028