紫海战略：新商业模式领跑未来

在红海、蓝海泛滥的商业年代，紫海战略的提出本身就是一种创新。而且这种创新与红海战略相比，更具颠覆性；与蓝海战略相比，更具安全性，应该是企业，尤其是初创企业的首选发展战略。
——中国中小企业协会副会长 周德文

在商业如此发达的现在，寻找一个完全新鲜的蓝海市场，是小概率事件，对所有企业而言并不现实。而立足于现有市场，进行商业模式创新，寻找到自己的紫海市场，却是现实可行的，本书可以为企业找到紫海提供思路。
——正泰集团股份有限公司董事长 南存辉

企业的生存发展之路，竞争不可避免，即使今天可避，明天也肯定避无可避。在同质性的红海竞争中，进行商业模式创新，为自己树立一道坚实的壁垒，施行紫海战略就可在竞争中取胜。
——华旗资讯集团总裁 冯军

互联网时代概念横飞，这也是这个时代的精髓所在，但大浪淘沙后能留下的方是真金。在这样的背景下，继“蓝海战略”后提出“紫海战略”，这需要很大的勇气，但看过本书后，我们能发现，本书所得及的在互联网时代下的新商业模式如此，对很多企业的现实思考有启发意义。希望这个概念最后能为大众所接受。
——财经作者、蓝狮子财经图书出版人 吴晓波

本书主要阐释紫海战略，包括什么是紫海，如何发现紫海，紫海生存法则，如何守住自己的紫海等。此外，还对紫海战略进行了案例分析，这些都代表着未来商业的走向，是可能在未来经济中大有所为的经济形式。

利用红海成熟的市场，进行商业模式创新，你就可能找到自己的紫海，进而在商业竞争中，找到属于自己的一个领地，进而领跑未来。

艾学蛟，管理学博士，国内知名管理培训界专家，北京大学、清华大学等国内多所著名大学EMBA教授，长期从事企业商业模式、企业危机管理、企业创业管理等领域研究、教学工作。

先后出版了企业危机管理专著《生死劫——危机管理定律：100-1＝0》、《华尔街风暴如何影响中国》、《创富：如何实现创业梦》、《中国著名企业危机管理报告》以及《企业危机管理》，还在各类报纸杂志上发表文章近200篇。

第一章 紫海：被忽视的存在
紫海=红海+蓝海
蓝海是一个片段
红海是一种表象
紫海才是市场常态
从紫海里分离蓝海

第二章 发现紫海之道
不盲目崇拜蓝海
享用红海的“成熟”
打开创意的通道
挖掘红海遗忘的角落
找到大企业的弱点
只争朝夕：为红海加点“蓝”

第三章 紫海生存法则
正视紫海：一半海水，一半火焰
区隔竞争：树立坚实壁垒
品牌：紫海里的旗帜
专业化：亮剑紫海
商业模式：紫海里的救命稻草

第四章 决胜紫海：创新商业模式
紫海也会变成红海
变者生存：以“万变”应万变
打破现有思维习惯
颠覆传统市场规则
着眼于细节的改变
将内外创新资源为我所用

第五章 守住紫海：商业模式控制
认清自己：清晰的业务规划
在安全的范围内创新
以上制下：走向产业链上游
以高制低：占领业务高地
以快制慢：加速自身裂变

第六章 定制经济：个性化时代的紫海
定制：一个传统的命题
定制生活：新的消费时代
一场模式变革的盛宴
没有什么不可定制
与规模无缝对接

第七章 体验经济：人性化的紫海
第四种经济形态
体验时代：润物细无声
玩儿的就是财富
自我体验的“差异”
深度服务的魅力

第八章 互联网新模式：广阔的紫海
互联网天天在变化
坚实的紫海平台
免费午餐的背后
网络时代的社会生产
移动互联网的兴起

第九章 构建商业网：渠道的紫海
渠道战略：“网”赢天下
用“网”隔住红海侵袭
借用资本的力量
安全阀：有度的管理

 紫海=红海+蓝海

随着蓝海战略进入人们的视线，蓝海与红海这两个以颜色来区分市场的词汇，也成为人们的常用语言。
但红海也好，蓝海也罢，都不过是概念。对于实实在在的经营企业来说，它们绝大多数时候其实都处于一片汪洋“紫海”之中。所谓紫海，就是红海与蓝海的混合区域，红色与蓝色混合在一起就是紫色，同理，红海与蓝海夹杂在一起，就组成了紫海。
与竞争激烈的纯粹红海、完全超越竞争的纯粹蓝海不同，紫海中既有竞争，也存在着潜藏的市场机会。
在对蓝海盲目崇拜的人看来，竞争是一个贬义词，因为他们想要超越竞争，到达一个没有竞争的市场，以做到完全的占领，但这同时也是一个危险的信号。诚然，在没有竞争的市场中，先进入者会占据先发优势，但谁敢肯定进入的是蓝海而不是毫无市场前景的“死海”呢？毕竟，无人进入的市场可能不是无人发现，而是一个没有市场价值的海市蜃楼。
一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟程度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来，一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展，即它迈向蓝海的速度，不可能超出同伴太多，超出太多对企业来说，可能是一场万劫不复的灾难。
又或者新领域确实有市场前景，但因为没有经过市场的验证，大部分人对全新概念要经过受教育才能接受，可能还要改变原来习惯的生活方式，对于绝大多数企业，尤其是刚刚创建的企业，显然这不是容易完成的任务。
清末鸦片战争之前，一位经营睡帽的英国商人来到中国，当了解到中国睡帽市场的空白，他认为这是一片蓝海，他的心情颇为兴奋：“如果每个中国都买一顶我的睡帽，我就发大财了。”的确，如果当时中国人一人买一顶睡帽，整个英国纺织业不停地运转也未必能完全供应。但事实情况却完全相反，且不论中国人没有戴睡帽的习惯，当时积贫积弱的中国也几乎没有购买力。市场本身不需要，又不具备接受新产品的能力，结果，这位英国商人的算盘落了空，眼中的蓝海其实是一片死海。
虽然经历多年的发展，红海已经被证明确有市场存在，但由于无数企业在其中厮杀，甚至一些企业已经占据垄断地位，形成一定的行业壁垒，此时，再去重复“前辈”的经营，即采取同样的方式经营同样的产业，可能是自掘坟墓。
而由红海与蓝海组成的紫海，却兼具二者优势，也对其劣势进行了填补，是企业理想的生存空间。
1．具有被红海证明的市场
虽然竞争激烈，市场生存空间有限，但已经被红海证明是已被开发的市场，消费者也是已经确定存在的成熟市场。紫海隐藏在红海之中，也被证明了有市场前景。
此时，如果在这样的空间中，为红海加一点“蓝”，做出一些创新与突破，在有竞争的市场中寻找竞争少甚至是无竞争的区域，并善加利用自身优势，就有可能因为相对优势而取胜。
在中国，家居行业经过20多年的高速发展，已经出现了产能过剩的局面，开始成为红海。虽然中国家居消费市场巨大，即使金融危机肆虐全球的2008年，其需求也超过了3000亿元，但这远远赶不上家居生产年总量的增长，以及流通企业增加的速度。根据不完全统计，仅在2008年，全国新增的1万平方米以上的家居类大卖场就在百家以上。曾经在其他行业出现的一哄而上的一窝蜂现象，开始笼罩整个家居行业，就其市场来看，不是已经饱和，而是早已过剩。
遵循传统经营思路，在同质性的红海中生存的可能性很小，而慕思寝具有限公司，就利用巨大的家居市场消费能力，同时又另辟蹊径，在家居红海中找到了自己的紫海。
慕思寝具有限公司是众多家居经销商中的一员。2003年，其董事长王炳坤在经营中发现，顾客的需求在发生改变，由原来关注床的款式与价格向关注舒适度转变。但在国内，几乎90％以上的消费者不知道自己适合什么样的床，没有明确的品质消费意识，于是，王炳坤采取量身订制的方式来启蒙消费者，让顾客躺在有感应装置的床上，根据显示在电子显示屏上的感应结果定制床具。在下游采取个性化定制的同时，慕斯还在上游实施了批量采购的方式，并积极进入高端销售渠道，建立起细分市场门槛，来屏蔽竞争对手的进入。
截至2009年8月，慕思在全国高端卖场已经开设500多家店，一二线城市基本已经布点完毕，下一阶段渠道将会下沉进入三线市场。而据中国冠军企业研究中心最新发布报告，慕思已经成为高端寝具定制这一细分行业的NO．1。
如果墨守成规，慕思家具可能困于家居经营的泥沼中，但是它突破了先制造再销售的瓶颈，选择了量身订制的方式，改变了提供商品的路径，利用了红海中的市场，找到了突破点。