企业项目化管理实践

如果您是企业的决策者，那么您可以通过本书来了解如何将一个金字塔形的传统企业改造成一个扁平化的、以项目为导向的企业。

如果您是企业的中层管理者，在传统组织中扮演着部门或项目负责人的角色，那么您可以通过本书来了解或学习有关项目管理和团队建设方面的经验和做法。

如果您是企业的基层员工，那么您可以通过本书来了解和掌握一些必备的项目管理的基础概念、知识和技巧，使项目管理成为帮助您成长的最佳捷径。

对于研究企业管理、研究组织结构的学者来讲，本书的实践案例及系统的理论总结也是比较少见的适合现实国情的素材。

如果用一句话来概括——为什么这是一本值得您认真阅读并推荐给朋友的书，那就是：它是管理书籍中最好看的小说，是小说中最具理论水准和实践应用价值的教材。

 

推荐序一
推荐序二
自序

第一部分 企业项目化管理的实践和发展
第1章 什么是项目化管理
1.1 项目
1.2 项目化
第2章 项目化管理产生的背景
2.1 项目化来源于组织扁平化
2.2 项目化从项目管理的最新发展中获得灵感
第3章 项目化组织
3.1 “嵌入”是项目化组织的核心特征
3.2 项目化程度决定管理复杂性
3.3 内置职能型组织
3.4 类矩阵型组织
3.5 矩阵型组织
3.6 混合型组织
3.7 项目型组织
3.8 双层矩阵和三维矩阵

第二部分 企业项目化管理的导入和设计
第4章 企业项目化管理的导入
4.1 酝酿突破
4.2 走出困境
4.3 融人文化
第5章 项目化办公室
5.1 概念型的项目化办公室
5.2 秘书型的项目化办公室
5.3 全员型的项目化办公室
5.4 专业型的项目化办公室
第6章 制度的建立和演化
6.1 只有两份文件
6.2 边造车边修路
6.3 标准化的制度
6.4 从简化到优化
6.5 从优化到进化

第三部分 协调冲突和持续改进
第7章 项目管理与职能工作的冲突与协调
7.1 第一季：强力推行，矛盾重重
7.2 第二季：勇于尝试，转变观念
7.3 第三季：突破常规，创新管理
第8章 职能模式+项目模式=项目化模式
8.1 两种模式的特征
8.2 两种模式的对立与统一
8.3 你中有我，我中有你
第9章 多重角色的管理团队
9.1 管理人员的新角色
9.2 下级领导了上级
9.3 职能经理的权衡
第10章 项目化管理模式下的员工行为
10.1 三种组织模式中的员工行为比较
10.2 员工行为分析
10.3 项目化管理影响员工行为的主要因素
10.4 项目化是促成创新文化的可持续模式
第11章 项目化持续改进的四个阶段
11.1 第一阶段：宽进宽出
11.2 第二阶段：宽进严出
11.3 第三阶段：严进严出
11.4 第四阶段：化于无形
第12章 项目化后的多项目管理
12.1 T公司多项目的来源和分级
12.2 多项目管理的战略
12.3 多项目的管理决策
12.4 多项目的沟通报告系统
12.5 多项目管理的成功要素

第四部分 未来展望
第13章 面向未来的组织
13.1 层级组织的问题
13.2 “家长制”是中国特色的层级制
13.3 未来的组织将面对多变的环境
13.4 从层级制到扁平化
13.5 从扁平化到项目化

附录1 员工的项目化体验
附录2 T公司使用的部分表单模板
参考文献

第一部分 企业项目化管理的实践和发展

第1章 什么是项目化管理
1.1 项目
要理解什么是项目化管理，我们需要先了解一下什么是项目。项目自古就有，比如中国的大禹治水、秦始皇兵马俑、万里长城、埃及的金字塔等，它们都是一次性的任务，我们可以认为它们都是古代的项目。但是那时尚未形成明确的项目概念，只能叫事情、事件、工程，或者任务。第一个真正的现代项目是20世纪60年代的美国阿波罗登月计划，现代项目管理的概念也从那时才开始形成。
在日常生活中，大家对项目其实并不陌生，尤其是在改革开放以后，大家经常可以听到各地争上项目、拉项目、跑项目等新闻。那么这些项目和我们所说的项目是一回事吗?总体而言应该说是的，但这两者的内涵还是有些差别的。我们在时政新闻中常常听到的项目，如“863项目”、“973项目”等，并不特指某一件事情或某一项工程，而是这一类事情的总称。
1．1．1　项目是一次性的任务
随着项目的应用从军事、航天等少数传统领域扩展到各行各业，项目的含义也不断地得到外延，要想给项目准确的定义也越来越困难。仅从权威定义来看，项目的概念已让人眼花缭乱。如《PMBOKR指南》(第4版)中对项目的定义是：
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
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