创新型学校：给学校管理者的9个策略

创新对于学校的重要意义毋庸置疑，但是如何做出积极改变并有效推动创新？如何将改革的阻力最小化？发展创新型学校的具体措施有哪些？著名的畅销书作者托德•威特克尔根据多年的教学管理经验为学校管理者一一解答。

本书是关于真实学校情境中如何以创新成就卓越的箴言。托德将自己多年的教学、管理和领导经验浓缩为9大变革策略。用生动的比喻和翔实的案例现身说法，讲授创新的理论与实务，提升教学管理者的变革技巧。

策略一：认识创新，帮助教育管理者和领导者发现组织中问题的症结，识别创新的层级和水平；

策略二：完美的第一印象，阐述变革方案初次亮相的重要性；

策略三：找出关键人物，教会你对组织成员进行分类，阐述识人和用人之道；

策略四：找到切入点，变革时机事关变革成败；

策略五：有效减少阻力，如何减少创新带来的组织震荡，有些技巧你不得不学；

策略六：利用情感力量，教给你如何利用“情感”这个最强劲的创新激励措施；

策略七：充分利用人际网，通过图表法了解组织成员的相互关系和影响；

策略八：强化变革行为，创新的进程通常比我们期望的要慢，保守力量倾向于维持稳定状态，如何保住变革的 胜利果实同样有章可循；

策略九：统合综效，最后，作为领导者，在推动创新时一定要把握时机，强调执行的力度和技巧。

托德·威特克尔博士，美国教育界的领军人物，校长管理效率、教师领导力及教师激励领域的权威研究者之一，他的教育理念得到了世界众多教育者的认同。曾在多所中学任教，并担任校长之职。现在美国印第安纳州立大学任教育领导学教授。 威特克尔博士也是国际上公认的杰出演说家，曾数百次于州内、国内和国际进行公开演讲，同时担任过国际性教育期刊《当代教育》的主编。 托德共撰写了18本教育类图书，其中包括畅销书《优秀教师一定要知道的14件事》、《如何调动和激励教师》、《优秀校长一定要做的15件事》、《如何应对难缠的家长》和《万人迷老师养成宝典》。

策略1：认识创新
你的问题是什么　
创新的三个层面　
理解不同层面的创新　
两个主要假设　
目标高远　

策略2：完美的第一印象
新店开张　
不让一个孩子掉队　
我的热情为什么不能点燃他人　
寓意深远的第一印象　
特邀讲师　
实地考察创新型学校　
教员大会　
不要刺激反对派　
第一印象有多重要　

策略3：找出关键人物
三种类型的员工　
这对我们的组织意味着什么　
视野是否足够宽广　
创新的动力从哪儿来　
六种类型的教师　
谁最关键　
解析明星教师　
你无须质疑　
人，而非项目，形成了最大的区别　

策略4：找到切入点
选好切入点，切莫遍地撒网　
阻力最小处　
从明星员工开始　
避免耗尽能量　
把握几率　
“菜鸟”加盟　
精心规划，充分准备　
自主导向变革　
从种子发芽到参天大树　

策略5：有效减少阻力
不让抱怨者占上风　
巧妙化解　
各个击破　
行为塑造　
践行总—分—总模式　
让团队保持忙碌　
依靠坦诚的阿尔法男性　

策略6：利用情感的力量
情感的力量　
飞行的恐惧　
无论如何也要飞行　
营造全员参与的氛围　
让新项目平民化　
激起人人加入的欲望　
变革的两大激励措施　
第一印象的力量　
逻辑的魅力　
策略7：充分利用人际网
田纳西龙卷风　
交流评估效果　
学校不是嘉年华　
绘制图表　
按需调节　
打破平衡关系　
请看挡风玻璃，莫关注后视镜　
何时扣动扳机　

策略8：强化变革行为
可持续性员工培训　
步步为营　
从讲台后走出来　
公开表扬VS.私下表扬　
鼓励尝试　
为成功做准备　
不容错过的时刻　
难得糊涂　
策略9：统合综效
确保变革是必要的　
以退为进　
关注成长　
遵循100 小时原则　
确定节奏　
选择时机　
这就是他们的观点　
采用多方位进攻法　
工具箱是必备之物　
寻求拥护者的支持　
管理流言　
齐心协力推行改革

情感的力量

节选自《创新型学校——给学校管理者的9个策略》中国青年出版社2010年7月第一版
“这项研究告诉我们……”是当前教育领域的常用术语。“请看这些数据，所以你必须这样做”或者相反的，“给我看数据，否则你不能那样做”。我之所以要阐明这个问题是基于以下几点考虑。
首先，关于在学校里什么是实用的研究很少会利用对照组来加以证明。我们不会在教一半三年级学生时把另一半锁在柜子里，然后再把他们拿出来并比较结果，现实比这更复杂。孤立一个变量对原因和结果做出清晰的结论是很困难的。
第二，如果我们认为数据本身就可以证明变革的必要性，那我们简直是在跟自己开玩笑。一方面，我们是在与人打交道，无论我们做出多大的努力，也不能简单实现有效教学。另一方面，教育经验是非常个性化的，不存在所谓的最优学习或教学方法。最后，我们不能忽视情感的力量，如果人们被强烈的情感左右，那么即使是最严密的数据也不能改变他们的想法。
情感的力量
变革的最大障碍就是恐惧：对陌生的恐惧，对失败的恐惧，对尴尬的恐惧，以及对未知的恐惧。尽管老师可能不承认，但教师抵制同事观摩的主要原因，正是害怕别人对自己的课堂做出评价，要想打开这扇门需要很大的勇气。
此外，我们不能依靠逻辑来战胜恐惧。仅仅告诉一个抵制的教师，因为她的同事是个专家，所以在评价她的的表现时会非常客观，可能并不能说服她去冒这个风险。在大多数情况下，比情感更加强大的力量只有一种——另一种情感。
飞行的恐惧
你可能见过害怕乘飞机的人——不是特指在“9•11”之后，而仅仅是害怕离开地面，害怕来到三万英尺高的空中并局限在一个金属圆柱体内。如果你曾经坐在一位紧张地抓着座椅扶手的乘客身边，你就会知道这种恐惧真实存在。
你可能会试着安慰她，告诉她飞行员都是经过专业训练和培养的，如今的飞机也都制造得非常安全。可能你不会提到飞机确实会坠毁，也不会想象这架飞机也可能坠毁，你可能会以统计数据来证明乘飞机旅行比开车甚至比在大城市中步行还要安全。你不害怕飞行，这些事实和数据对你来说很有意义，你的论证也十分符合逻辑，十分理性。但是，为什么她还是紧张地抓着座椅扶手不放呢？
如果你问她这个问题，她会坦白承认她对飞行的恐惧根源于情感，而不是逻辑，她一辈子都害怕飞行。这并没有原因——她从未经历过紧急迫降或者认识某次空难中的罹难者。你的事实和数据没能改变她的感觉，但是想一想：尽管她害怕飞行，她还是上了飞机，是什么力量使她战胜了恐惧？那么，为什么不问她这个问题？
无论如何也要飞行
原因是她唯一的女儿，她的女儿住在波士顿，刚刚给她生下第三个外孙，老奶奶答应帮助女儿照看其他几个孩子几周。通常她总是坐火车——从圣塔菲到芝加哥的西南铁路，然后是湖滨铁路——但是那需要几天的时间，而婴儿早产了三周，她的丈夫找到了一张直达飞机票并立刻把她送到机场，她连收拾行李的时间都没有！
她给你看了几个大孩子的照片，约翰尼七岁，凯蒂三岁。他们像不像豌豆夹里的豆子？她对你讲约翰尼和凯蒂小时候滑稽的故事。她迫不及待地想要见到萨拉，她出生还不到一天。现在你猜怎么样，老奶奶不再抓着座椅扶手不放了。她放松下来，很惊讶地听到副驾驶员广播，“请收起桌板，调直座椅靠背并系好安全带！”
母性的力量克服了她对飞行的恐惧，进而成功地登上了飞机。在工作中，领导也可以通过利用类似感情联系的力量减轻改变带来的恐惧。
营造全员参与的氛围
归属感是一种强大的推动力。要想调动所有人的积极性，不管是明星、骨干还是普通员工，一个有效的办法就是营造出全员参与的气氛。刚开始的时候，你邀请了明星教师、新老师的参与，选择了那些阻力小的切入点入手。一旦你能争取到绝对多数人的参与，就到了去搞定那些顽固派的时刻。
教师相对独立的工作模式是你的有利条件，尤其是变革旨在改变个人行为的情况下，比如，请各位老师进行课堂教学活动录像，供自我反思。讨论策略4“找到切入点”时我们提到，初步征募项目参与者时可采用媒体中心个人登记的方式，而不要让大家公开举手表决，因为倾向于参加的人员清楚地知道自己的选择。随着大家对新做法越来越自如，有些人可能会愿意私下跟同事交流他们对这种新措施的看法。有些人会愿意在教工大会上讲讲体现新政策优越性的实例，就像我们在策略5“有效减少阻力”中说的那样。顽固派们自己都不知道自己的阵营还残存多少力量，他们会质疑，“我不会是唯一一个这么做的吧？”建立团体归属感，能够帮助他们克服接受别人评论的恐惧。
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