项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10版）

本书由项目管理领域世界权威大师哈罗德·科兹纳博士所著，一直被业界誉为项目管理“圣经”。本书在更新时融入了《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第4版）的内容，承袭了前几版系统全面的优点，阐述了项目管理的基本原理和概念，探讨了该领域的最新发展趋势，涵盖了项目管理的所有关键领域。本书在每章最后都增加了与PMP考试有关的学习要点和思考题，并包含25个以上的案例研究，400道思考题，125道多项选择题。本书可作为项目管理专业学生学习项目管理知识体系的参考用书，也可作为PMP考证备战的理想工具书。

 

目 录
第1章 概述 1
1.1 了解项目管理 2
1.2 定义项目成功 6
1.3 项目经理和直线经理的关系 7
1.4 定义项目经理的角色 11
1.5 定义职能经理的角色 12
1.6 定义职能员工的角色 15
1.7 定义高层管理者的角色 15
1.8 与高层管理者一起工作 16
1.9 项目经理作为计划制定者 17
1.10 项目冠军 18
1.11 项目管理的不利风险 19
1.12 项目驱动型和非项目驱动
1.12 型组织 19
1.13 项目驱动型组织中的市场
1.12 营销 21
1.14 项目的分类 23
1.15 项目经理的定位 23
1.16 有关项目管理的不同观点 25
1.17 并行工程：一种项目管理
1.12 的方法 26
1.18 PMI项目管理资格认证
1.12 考试学习要点 26
思考题 28

第2章 项目管理的发展：概念和
第2章 定义 33
2.1 一般系统管理 34
2.2 项目管理：1945—1960年 34
2.3 项目管理：1960—1985年 35
2.4 项目管理：1985—2009年 40
2.5 变革的阻力 44
2.6 什么是系统、项目集和项目 48
2.7 什么是产品管理与项目管理 50
2.8 什么是成熟的项目管理和
2.8 出色的项目管理 51
2.9 什么是非正式的项目管理 52
2.10 成功的多面性 54
2.11 失败的多面性 56
2.12 阶—门步骤（门径过程） 58
2.13 项目生命周期 60
2.14 评估会议（项目收尾） 64
2.15 什么是项目管理方法体系 65
2.16 组织变更管理与公司文化 67
2.17 项目管理的知识产权 71
2.18 系统思考 72
2.19 PMI项目管理资格认证
2.19 考试学习要点 74
思考题 76

第3章 组织结构 78
3.1 组织工作流程 81
3.2 传统的（古典的）组织结构 82
3.3 设置工作整合职位 85
3.4 直线参谋组织（项目协
3.4 调者） 88
3.5 纯产品型（项目型）组织 89
3.6 矩阵型组织 91
3.7 矩阵结构的修正 97
3.8 强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵 100
3.9 项目管理专家中心 101
3.10 矩阵嵌套 101
3.11 组织形式的选择 102
3.12 组建小型公司 108
3.13 战略经营单位的项目管理 110
3.14 过渡管理 111
3.15 PMI项目管理资格认证
3.15 考试学习要点 113
思考题 114

第4章 项目管理的组织和人员配备 122
4.1 人员配备环境 123
4.2 项目经理的挑选： 125
4.3 项目经理和项目集经理的
4.3 技能要求 129
4.4 项目经理挑选的特例 134
4.5 项目经理挑选的误区 135
4.6 下一代项目经理 138
4.7 职责和工作说明 139
4.8 组织配备过程 142
4.9 项目办公室 147
4.10 职能团队 151
4.11 项目组织图 153
4.12 特殊问题 155
4.13 项目管理实施团队的挑选 157
4.14 PMI项目管理资格认证
4.14 考试学习要点 160
思考题 161

第5章 管理职能 167
5.1 控制 168
5.2 指导 169
5.3 项目职权 173
5.4 人际关系影响 180
5.5 项目团队发展的障碍 183
5.6 管理新建团队的建议 188
5.7 不断进行的团队建设 189
5.8 团队的功能障碍 190
5.9 项目环境下的领导 193
5.10 领导生命周期 195
5.11 组织影响 198
5.12 员工—经理关系问题 199
5.13 管理隐患 202
5.14 沟通 204
5.15 项目评审会议 212
5.16 项目管理瓶颈 213
5.17 沟通陷阱 214
5.18 谚语和法则 215
5.19 人类行为教育 218
5.20 管理方针和程序 218
5.21 PMI项目管理资格认证
5.21 考试学习要点 220
思考题 222

第6章 时间和压力管理 246
6.1 理解时间管理 246
6.2 时间抢夺者 247
6.3 时间管理表格 249
6.4 有效管理时间 251
6.5 压力与消耗 252
6.6 PMI项目管理资格认证
6.6 考试学习要点 254
思考题 254

第7章 冲突 256
7.1 目标 257
7.2 冲突环境 258
7.3 冲突解决方案 261
7.4 理解上下级和职能冲突 261
7.5 冲突管理步骤 263
7.6 冲突解决方式 264
7.7 PMI项目管理资格认证
7.7 考试学习要点 267
思考题 268

第8章 专题 278
8.1 绩效衡量 279
8.2 经济补偿与奖励 285
8.3 奖励项目团队的关键问题 292
8.4 小型商业机构中有效的项目
8.4 管理 295
8.5 大项目 297
8.6 道德、伦理和公司文化 297
8.7 职业责任 300
8.8 内部合作 302
8.9 外部合作 303
8.10 教育和培训 304
8.11 整合产品或整合项目团队 307
8.12 虚拟项目团队 309
8.13 突破性项目 311
8.14 PMI项目管理资格认证
8.14 考试学习要点 311
思考题 317

第9章 成功变量 320
9.1 预测项目是否成功 320
9.2 项目管理效力 324
9.3 期望 325
9.4 得到的经验教训 327
9.5 了解最优方法 328
9.6 PMI项目管理资格认证
9.6 考试学习要点 334
思考题 335

第10章 与高层管理者共事 336
10.1 项目发起人 336
10.2 协调与发起人的不一致 345
10.3 集体信念 346
10.4 项目离场拥护者 347
10.5 内部代表 348
10.6 PMI项目管理资格认证
10.6 考试学习要点 348
思考题 349

第11章 计划 360
11.1 使假设生效 363
11.2 总计划 363
11.3 生命周期阶段 366
11.4 编写建议书 369
11.5 启动会议 370
11.6 理解参与人的角色 372
11.7 项目计划 373
11.8 工作说明 374
11.9 项目明细表 378
11.10 项目里程碑进度计划 380
11.11 工作分解结构 380
11.12 WBS分解问题 386
11.13 高层管理人员在项目选择
11.13 中的角色 389
11.14 高层管理人员在计划中的
11.14 角色 393
11.15 计划周期 393
11.16 工作计划授权 394
11.17 计划为什么失败 395
11.18 终止项目 396
11.19 项目的阶段划分和转移 397
11.20 详细的进度计划和表格 398
11.21 主生产进度计划 401
11.22 大型项目计划 402
11.23 总项目计划 406
11.24 项目表 411
11.25 管理控制 412
11.26 项目经理—直线经理
11.26 界面 414
11.27 快速跟进 415
11.28 结构管理 416
11.29 企业项目管理方法 417
11.30 项目审计 420
11.31 PMI项目管理资格认证
11.31 考试学习技巧 421
思考题 424

第12章 网络进度计划技术 432
12.1 网络基础 435
12.2 图形评审技术 438
12.3 依赖关系 439
12.4 时差 439
12.5 网络重新计划 444
12.6 估算活动时间 447
12.7 总项目时间评估 448
12.8 全面PERT/CRM计划 449
12.9 赶工时间 450
12.10 PERT/CPM问题领域 453
12.11 替代的PERT/CPM模型 455
12.12 前导网络 456
12.13 滞后 458
12.14 进度问题 459
12.15 压缩进度的谎言 459
12.16 理解项目管理软件 460
12.17 提供的软件特征 461
12.18 软件分类 462
12.19 执行问题 463
12.20 关键链 464
12.21 PMI项目管理资格认证
12.21 考试学习要点 466
思考题 468

第13章 项目图 483
13.1 客户报告 484
13.2 横道（甘特）图 484
13.3 其他传统报告技术 490
13.4 逻辑图或网络 492
13.5 PMI项目管理资格认证
13.5 考试学习要点 492
思考题 493

第14章 定价和估算 494
14.1 整体定价战略 495
14.2 估算的类型 496
14.3 定价过程 501
14.4 组织的输入要求 502
14.5 劳动分工 503
14.6 间接费用率 507
14.7 材料/供应品成本 509
14.8 工作定价 510
14.9 部门工时光滑化 512
14.10 定价评审程序 513
14.11 系统定价 514
14.12 建立支持或后援成本 515
14.13 低投标者的困境 519
14.14 特殊问题 519
14.15 估计缺陷 520
14.16 高风险项目估计 520
14.17 项目风险 525
14.18 应用“10%方法”进行
14.18 项目评估的不良后果 525
14.19 生命周期成本 527
14.20 后勤支持 531
14.21 经济项目选择准则：资本
14.21 预算 532
14.22 回收期 532
14.23 货币的时间价值 533
14.24 净现值 534
14.25 内部收益率 535
14.26 比较IRR、NPV和回
14.26 收期 535
14.27 风险分析 536
14.28 资本分配 537
14.29 项目融资 538
14.30 PMI项目管理资格认证
14.30 考试学习要点 539
思考题 541

第15章 成本控制 545
15.1 懂得控制 549
15.2 作业循环 551
15.3 成本账目代码 552
15.4 预算 557
15.5 挣值测量系统 559
15.6 偏差和挣值法 560
15.7 成本基线 576
15.8 核实成本 578
15.9 成本超支的困境 580
15.10 使用挣值法记录材料
15.10 成本 582
15.11 材料核算准则 584
15.12 材料偏差：价格和用途 585
15.13 总体偏差 586
15.14 状态报告 586
15.15 成本控制问题 592
15.16 PMI项目管理资格认证
15.16 考试学习要点 593
思考题 595

第16章 项目管理中的平衡分析 617
16.1 平衡分析的方法论 619
16.2 合同：对项目的影响 633
16.3 行业平衡分析的参数选择 634
16.4 结论 636
16.5 PMI项目管理资格认证
16.5 考试学习要点 636

第17章 风险管理 638
17.1 风险的定义 640
17.2 风险容忍度 642
17.3 风险管理的定义 643
17.4 确定性、风险及不确定性 643
17.5 风险管理过程 648
17.6 风险规划 649
17.7 风险识别 650
17.8 风险分析 655
17.9 定性风险分析 659
17.10 定量风险分析 664
17.11 概率分布和蒙特卡罗
17.11 过程 665
17.12 风险应对 673
17.13 风险监控 677
17.14 如何选择工具 678
17.15 经验教训的应用 679
17.16 风险中的依赖关系 682
17.17 风险应对手段的影响 687
17.18 风险和并行工程 690
17.19 PMI项目管理资格认证
17.19 考试学习要点 693
思考题 695

第18章 学习曲线 703
18.1 基本理论 703
18.2 学习曲线的概念 704
18.3 图表 706
18.4 与学习曲线相关的关键词 707
18.5 累积平均曲线 708
18.6 经验来源 709
18.7 测度倾斜度 712
18.8 单位成本和中点的使用 713
18.9 学习曲线的选择 713
18.10 后续订单 714
18.11 生产中断 714
18.12 学习曲线的局限性 716
18.13 价格和经验 716
18.14 有竞争力的武器 717
18.15 PMI项目管理资格认证
18.15 考试学习要点 718
思考题 719

第19章 合同管理 721
19.1 采购 722
19.2 采购规划 724
19.3 采购实施 726
19.4 采购实施：请求卖方回复 728
19.5 采购实施：卖方选择 728
19.6 合约的类型 731
19.7 激励合同 736
19.8 合同类型与风险 738
19.9 合同管理周期 739
19.10 采购收尾 741
19.11 使用检查表 742
19.12 投标-合同的相互作用 743
19.13 总结 746
19.14 PMI项目管理资格认证
19.14 考试学习要点 746

第20章 质量管理 751
20.1 质量的定义 753
20.2 质量管理发展历程 754
20.3 质量管理先驱的观点比较 758
20.4 TAGUCHI方法 759
20.5 马尔科姆•勃乔治国家
20.5 质量奖 761
20.6 ISO 9000 762
20.7 质量管理概念 763
20.8 质量成本 766
20.9 7个质量控制工具 769
20.10 过程性能 782
20.11 接受抽样 783
20.12 实施6 784
20.13 精益6和DMAIC 785
20.14 质量领导 786
20.15 质量责任 787
20.16 质量圈 787
20.17 准时生产 788
20.18 全面质量管理 790
20.19 PMI项目管理资格认证
20.19 考试学习要点 793

第21章 项目管理在现代的发展 797
21.1 项目管理成熟度模型 798
21.2 开发有效程序文件 801
21.3 项目管理方法论 805
21.4 持续改进 807
21.5 容量计划 808
21.6 竞争模型 809
21.7 多项目管理 811
21.8 阶段收尾评审会议 812

第22章 经营范围变更 813
22.1 商业知识的需要 814
22.2 范围变更时机 815
22.3 商业需要范围变更 816
22.4 不满意范围变更理论 816

第23章 项目办公室 817
23.1 当今的项目办公室 817
23.2 实施风险 818
23.3 项目办公室的类型 820
23.4 网络型项目管理办公室 820
23.5 项目管理信息系统 821
23.6 信息的分配 823
23.7 项目顾问 824
23.8 项目标准和模板 824
23.9 项目管理基准 825
23.10 商业案例研究 826
23.11 定制培训（与项目管理
23.11 相关） 827
23.12 管理项目利益相关者 827
23.13 持续改进 828
23.14 容量计划 828
23.15 使用项目办公室的风险 829

第24章 管理危机项目 831
24.1 了解危机管理 831
24.2 福特与凡士通 833
24.3 法航的协和式飞机空难 834
24.4 英特尔和奔腾芯片 834
24.5 俄罗斯库尔斯卡号核潜艇
24.5 事件 835
24.6 泰诺中毒事件 836
24.7 雀巢婴幼儿配方奶粉的
24.7 买卖 839
24.8 挑战者号宇宙飞船的灾难 840
24.9 哥伦比亚号航天飞机灾难 841
24.10 受害者和坏人 842
24.11 生命周期的阶段 843
24.12 项目管理结论 844

第25章 铱星的起伏和重生——
第25章 项目管理视角 846
25.1 铱星计划命名 848
25.2 获得行政支持 848
25.3 投放风险 849
25.4 铱星系统 850
25.5 地球和基于空间的网络 850
25.6 项目模拟：发展商业案例 851
25.7 “隐藏的”企划案 852
25.8 风险管理 852
25.9 集体信念 854
25.10 离场拥护者 854
25.11 铱星项目初期 855
25.12 负债融资 857
25.13 M-STAR项目 859
25.14 新首席执行官 859
25.15 卫星发射 859
25.16 首次公开发行 860
25.17 与客户签约 860
25.18 铱星迅速发展 861
25.19 铱星迅速衰退 862
25.20 铱星“流感” 866
25.22 失败的定义（1999年
25.22 10月） 866
25.23 卫星脱轨计划 867
25.24 挽救铱星的2500万美元 868
25.25 后记 868
25.26 股东诉讼 869
25.27 破产法庭的判决 869
25.28 分析 870
25.29 破产的财务影响 871
25.30 导致铱星失败的因素 871
25.31 经验教训 873
25.32 结论 875
附录A 项目管理冲突练习答案 876
附录B 领导力练习的答案 881
附录C Dorale产品案例研究 887
附录D Dorale产品案例参考
附录D 答案 899

译 者 序


写这篇序之前构思了很久，大概一个月前就开始了，有过很多想法，可是每次想认真地写下来的时候，发觉很难，用任何词藻修饰科兹纳的这本著作都显得不够，因为它太经典了。
《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》的第1版问世至今已经过去了20多年，如今第10版也问世了，被很多专业人士视为项目管理的“圣经”。能够参与本书的翻译，我们感到很荣幸，也很骄傲。因为翻译的过程让我们又一次全面系统且规范地学习了此书，接触到了很多新知识，如下面的两个新内容。
（1）管理危机项目。危机事件可以发生在任何地方、任何公司，例如，1982年泰诺中毒事件、2001年的“9•11”事件、2003年发生在中国却影响了全世界的“非典”事件、2008年中国四川汶川发生的大地震等，因此，危机管理现在也已经成为项目经理职业责任培训中不可或缺的一部分。危机管理内容包括应对利益相关者、新闻媒体和客户要真诚及更加关注道德与伦理。
（2）项目终止时的黑面杀手。如果在项目进行时，整个项目团队出于对项目的偏好，会产生一种群体思维（指会使一个理性的组织以不理性的方式行动，也就是只缘身在此山中），那么有可能需要一种抗衡力量——项目终止时的黑面杀手。这些人不是故意给项目唱反调的人，他们要清醒地提出项目存在的问题，找出显示项目问题真实存在的客观证据，并在一定时候终止项目。公司的规模越大，项目的风险越高，项目终止时的黑面杀手在组织中具有的权利就要越大，有时候甚至是整个董事会。当然，有时群体思维会在整个董事会中弥漫开来。在这种情况下，群体思维能迫使董事会逃避他们失察的责任。“通过观察时间种子，并且说哪种谷物可以生长，哪种不能。” ——项目终止时的黑面杀手。
这个版本的重译是在第9版中译本基础上完成的，所以对参加第9版翻译的主要贡献者——杨敏、王丽珍、高超、李小利、陈丽兰表示感谢。
第9版的中译本又是在第7版的基础上进行的，所以我们要感谢为第7版翻译做出主要贡献的肖艳颖、杨敏、杨磊、王增东、杨庆星等。
第10版的中译本工作是由杨爱华、王丽珍、石一辰、卢典、陈晓磊、樊永坡、翟亮、孙勇、王长印、黄北惠、杨昌雯、杨梓浩完成的，杨爱华、王丽珍统校了全书。
我要特别提出的是，没有邱菀华教授的教诲和指引，就不能让我与此书发生关系。14年前她建议我学习项目管理。正是从这个时候起，我结合自己6年多的工程兵经验和两年多农村水利建设工作，投入了近80%的精力在项目管理领域，成为了项目管理的教师，并在清华大学、中科院研究生院、北京邮电大学、华北电力大学等多所大学兼职。也是在邱教授的指导下，承担了本书的第7版翻译工作。在此对邱教授表示衷心的谢意。
2001年承担第7版中文翻译任务，当时正处于国内项目管理兴起的高潮期，各界各类的研究学者和行业都在引进项目管理方法，所以，在术语的规范上存在一定的差异。这次翻译，我们接受了不少朋友的建议，北京的王小华女士和河北的葛伟利先生都给我发来邮件，指出了第9版中的错误，并一直与我保持联系。还有一些读者也发来邮件，商讨个别词句的译法。可以说，我们的翻译工作是伴随着读者一起成长的。在此向你们表示衷心感谢。
本书的主要术语尽量与《项目管理知识体系指南》（PMBok）（第4版）（此书由电子工业出版社出版。——编者注）的术语相统一。
这次的更新版，科兹纳博士为了配合PMP认证考试，在每章中都标出了与《项目管理知识体系指南》2009版相对应的重点内容，在章尾增加了一些选择题和参考题，使得本书既可作为项目管理专业研究生学习项目管理知识体系的参考教材，也可作为PMP考证备战的理想工具书。
本书不仅延承了前几版系统全面的优点，同时它也具备自己的独特之处。
（1）增加了有关范围变更、退出项目、群体思维及管理虚拟团队的新知识。
（2）25个以上的案例研究，包括涵盖项目管理各方面知识的新案例——铱星（第25章）。
（3）400道思考题。
（4）125道以上的多选题。
科兹纳博士是美国人，他的项目管理经验是美国式的。如果项目管理专业的教师使用本书授课，对书中提出的问题可以做些变通，结合中国的国情，用中国人的思维和习惯来处理。有些调查数据资料，在引用和向学生介绍时，一定要说明出版情况及背景，以免发生误导。
项目管理为个性化后的社会提供了一种有效的管理方法。今天的项目，是一个临时性的舞台。我们这些各具个性的个体只不过是在这个舞台上扮演一个角色而已。只有我们每个角色演好了，这台戏才能演好。但如果没有这个舞台，就没有我们各自的角色。而且，这些角色总是成对出现的。一个角色的消失，也就是另一个角色的消失。正如没有妻子就没有老公一样。所以，如果你参与了一个项目，那么不管你是项目经理还是项目团队成员，请珍惜你们在一起的日子。


杨爱华
yangah@buaa.edu.cn
北京航空航天大学公共管理学院，100191
2009年9月4日






前 言


项目管理原本只是一种局限于某些职能领域的管理理念，只被认为是一件还不错的事物，而如今已经演变成为影响公司所有职能的企业管理体系。简单地说，项目管理已经演变为一种业务流程，而不仅仅是一个项目的管理过程。越来越多的公司已经把项目管理作为公司生存的必要手段。那些曾经与项目管理唱反调的组织，如今却成了它的支持者。过去的管理教育学者，曾经认为项目管理是不起作用的，只是一股短暂的热潮，而今却是其忠实的拥护者。项目管理就这样发展起来了。现在一些学院、大学也提供了项目管理的研究生学位。
本书讨论项目管理的原则。对更深层次的项目管理问题（如第21~24章所涉及的内容）感兴趣的学生，可以读我的另几本书《高级项目管理：实施中的最佳实践》（Advanced Project Management: Best Practices in Implementation）和《项目管理最佳实践：达到全球最佳》（Project Management Best Practices:Achieving Global Excellence）。John Wiley & Sons也将出版由弗兰克•塞拉迪斯（Frank Saladis）和哈罗德•科兹纳（Harold Keraner）共同编写的5本项目管理最佳实践丛书，包括以上两本。
本书不仅适合于想要提高项目管理技能的本科生和研究生阅读，也适合于那些必须自始至终对项目给予支持的职能经理和高层管理者阅读。在过去的几年中，人们对管理知识和项目管理的认识已经开始成熟，几乎每家公司都以不同的形式采用项目管理。这些公司开始意识到项目管理与生产效率是密切相关的，而且我们现在就像管理一系列的项目那样经营我们的业务。项目管理课程现在花费了比从前更多的培训预算。
此书为工程师们提供了项目管理的总体参考，但读者不要以为项目管理只是与工程相关。那些工程的实例是基于项目管理最早出现在该领域这一事实上的，我们应该从中吸取经验教训。如今项目管理存在于所有行业，包括信息系统业、医疗保健业、咨询行业、制药业、银行和政府机构。
本书是为工商管理、信息管理和工程管理专业的本科生和研究生设计的，其结构体系是基于我个人对项目管理的认识。我认为它更大程度上是一门行为艺术，而不是一般的定量（分析）。前5章是了解项目管理的最基础、最核心的部分。第6~8章讨论支持职能，如时间管理、冲突管理及其他特殊问题。第9章和第10章阐述了预示项目成功的因素及管理层的支持。也许你会感到费解，为什么在“核心部分”，即计划、进度安排和控制等章节之前需要有10章之多的有关组织行为和结构的内容？因为它们是理解所有项目的文化环境所必需的。这些章节有助于读者了解以下内容：团队成员同时参与多个项目合作的困难及为什么人们要参与到项目中来；参与项目的人有着不同的背景，不可能毫无摩擦地凝聚在一个工作群体中。第11~20章讲解了项目计划、进度计划、成本控制、预算、采购和质量。第21~24章涵盖了项目管理更加高深的话题及项目管理未来的发展趋势。第25章介绍的是一个压轴的案例研究，它几乎与本书中所有的章节都相关。
第10版做出的改动包括：
• 有关业务范围变更的一章。
• 有关管理危机的项目的一章。
• 有关充当压轴案例的铱计划的一章。
• 用于PMP考试学习的附录部分。
• 有关理解有关项目的集体信念的一节。
• 有关需要有项目离场拥护者的一节。
• 有关项目融资的一节。
• 有关管理虚拟团队的一节。
• 有关奖励项目团队的一节。
• 有关需要有企业项目管理系统的一节。
• 有关启动会议的一节。
• 有关项目创新的一节。
• 有关项目审计的一节。
• 有关管理知识产权的一节。
• 有关项目进度问题的一节。
• 有关压缩进度的神话一节。
• 有关人类行为教育的一节。
• 有关团队行为的功能障碍的一节。
• 有关证实项目假设的一节。
• 从第9版现有章节扩展的信息包括：新型的项目经理，额外的进度计划问题，项目发起人主动参与和被动参与的差异讨论，质疑发起人决策的需要，需要有效估算的信息，管理利益相关者的预期，项目作战室，权力和权威，管理储备及六西格玛。为更好地配合第4版PMBOK®指南，对有关风险和采购管理的章节进行了调整。
本书包含25个实例、125个多选题及近400个讨论题。另外，还有一本配套的练习册《项目管理：案例与习题集》（Project Management Workbook and PMP®/CAPM® Exam Study Guide）（第10版）（此书将由电子工业出版社出版。——编者注），包括600多个选择题、补充的实例分析、思考题及填字谜。还有另外一本单独的案例集《项目管理案例学》（Project Management Case Studies）（第3版），提供了大量的真实案例。
对自学者来说，这套课本、配套练习册和案例集是参加PMP资格考试的理想工具书。因此，在本书每章的开始都有一个对照目录，详细说明了案例集、练习册和《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）中适用于该章内容的部分。
本书目前可用于大学教学、参考资料和PMP资格考试培训。因此，为了满足市场的需要，本书在页数不增加的前提下，必须在多大程度上与PMBOK®指南相联系和包含多少新内容之间进行折中。一些学院和大学使用本书教授项目管理基本原理而不参考PMBOK®指南。这本书并不包括PMBOK®指南中的所有内容，因此，要参加PMP资格考试的话，必须将PMBOK®指南与本书配套使用。本书涵盖了PMBOK®指南中几乎所有的知识领域，但是并没有PMBOK®指南中涉及的那么深。
教师指导手册仅供学院和大学的教员使用，可以与你们当地的Wiley经销商取得联系或者登录Wiley的网站，地址是www.wiley.com/kerzner。该网站不仅包含了指导手册还有500张与本书内容配套的幻灯片，可以帮助组织和开展课堂教学和团队学习。此教辅资料仅由John Wiley & Sons出版社提供，并非作者提供。
每章后的思考题及案例覆盖了多个产业领域。几乎所有的实例都源于我研究实践的真实情境。使用本书的同行们给我提出了大量的批评建议，其中大部分已经写进第10版。
前11章中，我参考了大量已经成为经典的项目管理文章。这些文章大多数是现代项目管理发展的基础，所以在本书中对其加以确认。
许多同行提出了很好的批评建议。我特别感谢帮助本版做出重大改进的行业或政府培训经理们，他们为提高项目管理教育与培训的质量做出了重大贡献。还要特别感谢国际学习研究院的首席顾问兼培训专家弗兰克•塞拉迪斯（Frank Saladis）先生，因为他提出了许多富有建设性的意见、推荐并帮助绘制该书的PMBOK®指南，以及建议对许多章节进行改动。我也要特别感谢PMP的埃德蒙德•孔若（Edmund Conrow）博士，10年来，他协助我准备了书中所有有关风险管理的章节。
我再次向国际学习研究院（International Institude for Learning）的员工和管理团队致以我最深切的感谢和敬意，20年来他们所给予的自始至终的鼓励、支持和帮助，促成了书中许多富有意义的研究。

哈罗德•科兹纳
于巴迪温•华莱斯学院
2009年