领导力引擎

    在本书中，作者将向你描述一些成功的领导者，以便让你能够观察他们作为领导者和传授者是怎样发展和培养其他领导者和传授者的，其中比较知名的有GE前CEO杰克·韦尔奇、百事公司前CEO罗杰·恩里克、惠普公司前总裁路·普莱特(Lew Platt)、霍尼韦尔国际前总裁和CEO拉里·博西迪(Larry Bossidy)、服务大师公司的比尔·波拉德(Bill Pollard)、康柏公司的埃克哈德·法伊弗等等。书中提到的其他成功领导者包括：GE金融的前首席执行官加里·温特(Gary Wendt)、美国西部公司(US West)的前副总裁鲍勃·诺林、美国特种部队前指挥官、布什国家安全顾问团成员韦恩·唐宁(Wayne Downing)，以及其他很多不是很出名的领导者。他们每个人都有自己的风格，但却有一个共同点：他们都曾亲自拿出时间和精力来教导其他领导者，并且要求其他领导者也效仿他的做法。对他们来说，教导和影响他人是生活的一部分。

 

引言
第1章　创建生生不息的领导者组织
第2章　为什么领导者如此重要
第3章　做“可传授”的领导者
第4章　从经历中学习“领导”
第5章　让你的领导力获取思想的力量
第6章　你在言行合一地实践企业价值观吗
第7章　做能量充沛的领导者
第8章　用魄力领导一切
第9章　拥有“故事”的领导力
第10章　引领组织走向未来

    发展领导者

    很多商界人士会说：发展领导者是一项很重要的工作，一个组织必须在这方面做细致、系统的努力。但实际上，虽然很多人都会这么说，但很少有企业能做好。虽然都说得头头是道，却往往不能坚持不懈地贯彻执行。
    有些公司之所以在这方面做得不好，是因为不够努力。有些公司虽然有这样的打算，但却不愿为此付出必要的时间和资源。还有些企业，如通用汽车、数字设备、西屋公司等，他们喜欢谈论发展领导者的话题，但实际上却在做着相反的事情，如果员工进行独立思考，表达不同意见，就会受到惩罚。另外一些公司，如AT&T等，投入了大量的时间和资源开展了一些看似完美的人力资源发展项目，但主要依靠顾问和学者的讲授，而这些学者和顾问本身并没有当领导的经历。结果这些项目培训出来的管理者们说起话来头头是道，满口行业术语和最新的管理学词汇。但他们工作起来更像是政府人员和官僚，而不是真正的领导者。
    在管理层培养领导者
    成功的企业则会有意识、有系统地培养真正的领导者——有自己的思想并能够激励他人的领导者。它们会利用一切机会对公司的各级领导者进行激励和培养，而且这些公司的最高领导者会亲自担负起培养其他领导者的责任。比如，美国科技前CEO比尔·怀斯，曾在一年里花了70多天的时间，参与“突破型领导”培训项目的活动。还有，在百事公司，罗杰·恩里克在18个月里拿出了120天的时间举办训练班，亲自指导下级领导。而GE的前CEO韦尔奇，每两周就去一次公司所属的克罗顿维尔主管培训中心，为那里的学员讲课；而且在日常工作中，他也会抓住每一个机会对下级领导进行领导方法等方面的指导。
    成功者和失败者——不管是组织还是个人——之间的区别在于是否明白学习、传授和领导是相互关联的。传授是一项重要的核心任务，而不是可以完全交给人力资源部门甚至外部咨询机构的辅助性工作。成功的企业总是把传授看做是一项中心工作，并将领导力的传授和企业的每一项工作紧密结合起来。在大多数公司，和老板见面会让下级领导者觉得害怕，或者让人乏味，双方似乎只能以一些机械的、仪式性的方式进行沟通。而在成功的企业中，如果一次会见不能让人感到更有能力和热情去把工作做得更好，那么这次会见就会被看做是失败和时间上的浪费。正如英特尔董事长安迪·格鲁夫说的那样：
    会议的主持人不应该容许迟到或浪费他人时间的现象发生……如果一个员工偷了公司价值2 000美元的设备，你不会无动于衷；同样，如果一个人占用了其他管理者的时间却让没有让他得到任何收获，你也不该坐视不管。
    在员工中培养领导者
    而且，成功者认为领导和传授对于企业的成功如此关键，以至于它们不应该只在管理者中的少数人之间进行。成功的企业家明白，商场上的胜负取决于企业的整体实力，谁拥有更多的优秀员工和管理人员，谁就能够获得胜利。所以，他们会广泛地培育领导者，希望出现更多有领导才能的人。在成功企业中，学习、传授和领导是每个人的分内事。
    有一次，芝加哥的一家医院威胁要取消和服务大师公司之间一项重要的设备管理协议，服务大师公司当时的董事长比尔·波拉德请求医院再给他们一次机会，并承诺降低维护费用，提高服务质量。当然，最终做到这一点的并非波拉德，而是公司在该医院的项目经理，是他和员工们一道，想方设法，群策群力，革新了设备的清洗程序，达到了院方的要求。他们新设计的设备清理程序取得了非常理想的效果，不久之后，他们就开始向公司的同类同队传授这套操作方法。服务大师是一家低技术含量的服务公司，但在过去25年里，其投资回报率却达到了25％这一世界一流的水平。之所以这样，就是因为他们期待每一个员工都能担当起领导者的作用，而一旦某人展现出领导者的才能，那他的想法和做法就会得到尊重和服从，而不是被压制和忽视。
    诚然，成功的企业是聪明的操作者和机智的竞争者，但他们有着和其他公司一样的目标，即为股东、员T和顾客带来最大的利益。他们不断地向消费者提供他们想要的商品和服务，以实现持续的发展。不过与其他公司不同的是，他们关注的中心不是制胜的市场策略，而是把人作为工作的出发点，他们把有头脑和工作激情的人放在最适合的位置上，这样他们自然能够做出正确的决策。正如拉里·博西迪曾说的：“归根结底，决定成败的是人，而不是策略。”这句话可以被看做是企业的制胜法则。
    P17-19