改善：日本企业成功的奥秘

改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。
改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。
改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。
改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。

世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业开始以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。

中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。

进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。

相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改进销售和服务流程也同样效果惊人。

今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，世界首屈一指的质量管理大师，改善思想之父，1986年创立全球改善协会。主要著作有《改善》；《现场改善》；《十六个避免说“不”的方法》和《莫把Yes作答案》。

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自序挑战改善

第1章 改善，是一种理念
改善的价值
改善与管理
用于改善的质量控制
改善与TQC
改善与建议系统
改善与竞争
两种导向

第2章 改善：东西方之比较
改善与创新
再论改善与创新
改善与度量

第3章 从全面质量控制话改善
质量控制：管理人的质量
质量控制方法：日本与西方的比较
遵守PDCA循环（戴明环的发展）
草根阶层的改善

第4章 改善之实战篇
管理者主导的改善
改善设施
团队主导的改善
个人主导的改善
建议系统

第5章 改善之管理篇
跨职能管理
政策部署
控制点与检查点
质量部署
全面生产维护

第6章 改善：问题解决之道
管理中的问题
改善活动与劳资关系
劳资双方：敌人还是盟友
混乱中的生产力：硬软两方面
高层管理者的承诺

第7章 改变企业文化
顾客：质量的终极裁判
供应商关系
改变企业文化：西方面临的挑战

总结
致谢
附录A 改善活动中的3-Mu
附录B 改善运动中的5S
附录C 5W+1H
附录D 4M一览表
附录E 改善中用于解决问题的工具
附录F 戴明奖
附录G 案例学习：佳能的改善活动
附录H 术语表
生产管理

第1章 改善，是一种理念

改善的价值

20世纪50年代，我在位于华盛顿的日本生产力中心工作。这份工作的主要职责就是协助组团考察美国公司的日本商人探索“美国工业生产效率的奥秘”。
京都大学工程学院名誉教授富山敏郎就是来美研究工业车辆行业的考察小组中的一员。最近，他所在的考察团相聚一堂，纪念他们的研究之旅走过25年的历程。
在宴会餐桌上，富山提起他最近一次重返美国，回访他曾经考察过的一些工厂。在这趟“真情之旅”中，密歇根迪尔伯恩的里弗鲁日钢厂（River Rouge steelworks）就是他此次行程中的一站。他难以置信地摇着头说：“你知道吗，这家工厂跟25年前完全一样。”
他说他最近还访问了欧洲，以前还曾带领一批人到那里研究欧洲的砖瓦厂。参观了一家又一家工厂，考察团的成员变得越来越焦躁不安，他们惊愕于那里竟会使用如此“占老”的设备。
考察团惊讶地发现这些工厂还在使用带式传送机，不仅是工人，就连访客也要在那些传送机上面或下面走过，这说明这里缺乏安全防范意识。一位考察成员说：“如果管理者不关心工人的安全，那就毫无管理可言。”在现在的日本，这种带式传送机是很少见的。即便仍在使用，也要在设计时保证人们走路时不会从那里经过。
……