高效运作项目管理办公室 ：工作过程、模板和实例

三位具有丰富项目管理实践与咨询经验的资深项目经理，通过形象直观的图表解析、清晰严谨的运作流程、简易实用的操作模板、丰富生动的管理实例，帮助提升和激发读者以下方面的能力：评估组织建立项目管理办公室（PMO）的必要性及建立的条件是否成熟；向管理层推荐PMO的理念和价值，制定合适的PMO建设计划；带领或直接参与PMO建设项目团队，并在其中担当重要角色；协助或参与PMO的有效运作，成为PMO成员，或为PMO提供支持； 评价组织PMO的运作绩效，对PMO职能的持续改进提供建议。

 

目 录
第1章 项目管理办公室概述 / 1
1.1 项目在组织中的位置 / 2
1.2 项目组合、项目集及项目之间的关系 / 8
1.3 追求组织中所有项目的成功 / 9
1.4 什么是PMO / 13
1.5 PMO与项目团队的关系 / 15
1.6 PMO与项目组合管理的关系 / 15
1.7 项目管理办公室与项目办公室的关系 / 15
1.8 PMO在组织结构中的位置 / 16
1.9 PMO的干系人 / 21
1.10 PMO的基本职能 / 24
案例分享1 / 24
案例分享2 / 28
他山之石1 / 35
他山之石2 / 36

第2章 PMO在项目选择阶段的职责 / 37
2.1 项目选择概述 / 38
2.2 PMO在项目选择阶段的职责综述 / 40
2.3 通用的项目选择过程 / 41
2.4 内部项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 44
2.5 客户项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 57
他山之石1 / 69
他山之石2 / 70
他山之石3 / 71

第3章 PMO在项目启动和计划阶段的职责 / 73
3.1 PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 / 74
3.2 PMO在启动和计划阶段的行政支持工作 / 75
3.3 PMO在启动和计划阶段的主要监控环节 / 79
3.4 PMO在启动和计划阶段的主要评审活动 / 81
他山之石 / 84

第4章 PMO在项目实施阶段的职责 / 87
4.1 PMO在项目实施阶段的职责综述 / 88
4.2 PMO确定项目绩效管理方法 / 89
4.3 PMO在实施阶段的主要监控环节 / 103
4.4 PMO在此阶段的主要审查活动 / 105
4.5 PMO在此阶段的其他工作 / 119
头脑风暴 / 128
他山之石1 / 138
他山之石2 / 139

第5章 PMO对危机项目的整改 / 141
5.1 确定危机项目，委派整改组长 / 143
5.2 成立整改小组，召开启动会议 / 145
5.3 调查项目状况，确定主要问题 / 148
5.4 重新修订项目目标，制定详细整改计划 / 158
5.5 执行整改计划，重树团队信心 / 161
5.6 完成整改，建立项目新基线 / 163
头脑风暴 / 166
他山之石1 / 174
他山之石2 / 175

第6章 PMO在项目收尾和评价阶段的职责 / 177
6.1 项目收尾和评价概述 / 178
6.2 PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 / 180
6.3 PMO在收尾和评价阶段的主要监控环节 / 181
6.4 PMO在收尾和评价阶段的主要审查和评价活动 / 183
6.5 PMO在收尾和评价阶段的行政支持工作 / 191
案例分析 / 192
他山之石1 / 197
他山之石2 / 198
他山之石3 / 199

第7章 项目管理办公室的其他重要职能 / 201
7.1 建立组织项目管理体系 / 202
7.2 管理组织项目数据库 / 216
7.3 项目监控 / 223
7.4 项目经理和项目团队成员绩效评价 / 229
7.5 建立项目管理能力框架 / 242
7.6 项目管理文化建设 / 249
7.7 PMO基本职能总结 / 251
案例分享1 / 252
案例分享2 / 255
头脑风暴 / 261
他山之石1 / 266
他山之石2 / 267
他山之石3 / 268
他山之石4 / 269

第8章 如何在组织内建立 PMO职能 / 271
阶段1 PMO建设项目论证阶段 / 273
阶段2 PMO建设项目启动和计划阶段 / 275
阶段3 组织现状调研和PMO概念普及阶段 / 276
阶段4 PMO筹建阶段 / 277
阶段5 PMO试运行阶段 / 281
案例分享 / 283
头脑风暴 / 292
他山之石1…… / 300
他山之石2 / 301
附录A 缩略语 / 303
参考文献 / 306
后记 / 307




图 表 目 录
第1章
图1-1 组织战略和日常运作及项目管理之间的关系 / 2
图1-2 3P之间的关系 / 9
图1-3 组织级PMO和部门级PMO / 17
图1-4 项目型组织中的PMO / 18
图1-5 强矩阵型组织中的PMO / 18
图1-6 职能型组织中的PMO / 19
图1-7 C公司PMO的干系人示意图 / 22
表1-1 项目管理知识体系 / 4
表1-2 项目集管理知识体系 / 6
表1-3 项目组合管理过程 / 8
表1-4 PMO在项目生命周期各个阶段的职责 / 24
表1-5 活动历程 / 30

第2章
图2-1 项目选择过程示意图 / 40
图2-2 内部项目选择阶段PMO的职责示意图 / 45
图2-3 Hs公司2008年项目组合计划 / 48
图2-4 H公司项目组合实现情况 / 49
图2-5 从G公司PG01项目整体风险评估报告中摘录的风险评估模型图 / 53
图2-6 客户项目选择阶段PMO的职责示意图 / 58
图2-7 K公司2008年度项目组合计划 / 61
图2-8 K公司服务集团2008年项目组合计划 / 61
表2-1 项目选择加权评分模型 / 55
表2-2 D公司项目数据库（摘录） / 56
表2-3 K公司项目数据库（摘录） / 67

第3章
图3-1 项目启动和计划阶段PMO职责示意图 / 74
表3-1 M公司项目优先级评估表 / 76

第4章
图4-1 项目实施阶段PMO的职责示意图 / 88
图4-2 N公司PN01项目绩效报告（2006年3月）摘录 / 92
图4-3 O公司PO01项目绩效报告（2007年6月）摘录 / 93
图4-4 Q公司PQ01项目绩效报告（2008年8月）摘录 / 95
图4-5 Q公司PQ01项目绩效报告（2008年9月）摘录 / 95
图4-6 R公司PR01项目绩效报告（2006年3月）摘录 / 100
图4-7 S公司PS01项目绩效报告（2006年3月）摘录 / 100
图4-8 项目绩效审查过程总结 / 119
图4-9 PMO编制项目组合报告的过程图 / 120
图4-10 Y公司项目组合报告（2008年6月）摘录 / 126
图4-11 刘静公司的组织结构图 / 129
表4-1 T公司通信设备类项目绩效报告（2006年4月）摘录 / 102
表4-2 比较完整的项目绩效报告框架 / 106
表4-3 U公司PU01项目绩效报告（2006年3月）摘录 / 108
表4-4 V公司PV01项目绩效报告（2006年8月）摘录 / 109
表4-5 X公司PMO在2006年5月30日收集到的项目绩效信息摘录
（整改前） / 124
表4-6 X公司PMO在2006年5月31日收集到的项目绩效信息摘录
（整改后） / 125

第5章
图5-1 危机项目整改过程图 / 142
图5-2 危机项目整改行动的参与者 / 145
图5-3 BB公司PBB01项目（危机项目）初步整改计划 / 165
表5-1 项目整改小组人员组成（举例） / 146
表5-2 整改小组内部启动会议议程（示例） / 147
表5-3 整改过程中对项目文档的审查 / 149
表5-4 项目问题分级管理模式（示例） / 157
表5-5 AA公司PAA01项目（危机项目）主要问题区域 / 158

第6章
图6-1 PMO在项目收尾和评价阶段的职责示意图 / 181
图6-2 卡通型PC销售情况预测 / 192
图6-3 卡通型PC研发项目 项目团队组织结构图 / 193
表6-1 PMIS交付后的收益实现情况 / 180
表6-2 项目完工绩效评判标准 / 183
表6-3 EE公司PEE01项目完工绩效审查报告摘录 / 184
表6-4 项目成败的评判标准 / 186
表6-5 FF公司PFF01项目完工绩效审查和收益评价报告摘录 / 187
表6-6 EE公司PEE01项目实际收益跟踪和评价报告 / 188
表6-7 卡通型PC研发项目 项目里程碑计划 / 194
表6-8 卡通型PC研发项目绩效评价摘要 / 195

第7章
图7-1 风险查对清单的编制和使用过程示意图 / 213
图7-2 项目数据库和项目管理体系的关系 / 217
图7-3 PMO建立组织项目管理人员资源库的过程示意图 / 247
图7-4 PMO建立组织项目管理人员资源库的过程示意图 / 248
图7-5 TT公司项目从业人员职业发展道路示意图 / 249
图7-6 XX公司组织结构图 / 253
图7-7 YY公司项目管理职能示意图 / 256
表7-1 HH公司系统集成类项目 项目生命周期（PLC）模板 / 206
表7-2 II公司新产品研发类项目基于PLC的项目管理流程 / 208
表7-3 常用的项目管理模板列表 / 211
表7-4 常用的项目管理方法及适用情形 / 213
表7-5 JJ公司某类项目的管理类文档目录 / 217
表7-6 KK公司PKK01项目度量值收集报告摘录 / 220
表7-7 MM公司PMM01项目度量值报告摘录 / 222
表7-8 QQ公司项目经理绩效评价360度调查问卷 / 232
表7-9 RR公司项目经理绩效评价结果 / 237
表7-10 SS公司项目团队成员绩效评价结果 / 240
表7-11 ICB能力框架 / 243
表7-12 PMCDF中的个人能力框架 / 245
表7-13 PMO基本职能一览表 / 251
表7-14 头脑风暴活动总结 / 265

第8章
图8-1 ZZ公司组织结构图 / 284
图8-2 ZZ公司部门级PMO建设项目团队组织结构图 / 287
图8-3 ZZ公司IT部门级PMO建设项目初步计划 / 293
表8-1 PMO建设项目生命周期模板 / 272
表8-2 PMO建设项目分期交付模式举例（从简单职能开始） / 278
表8-3 PMO岗位设置计划举例 / 280
表8-4 方案比较：完全自建和完全外包 / 285
表8-5 PMcom的调查结果摘录 / 289
表8-6 项目管理状况标杆比较 / 290

一个组织做好一个项目并不难，难的是把承接的项目都做好。这正是卓越的组织持续追求的目标，也是本书的核心内容。本书最大的特点就是务实，作者在总结多年实践经验的基础上，用简明的语言和图表形象地展示出PMO的运作流程和方法，把PMO理念分解落实到操作层面，从而使追求卓越的理想可以转化为众人的实际行动。
——北京大学国家发展研究院教授，北大国际（BiMBA）院长 胡大源

PMO不是一个新的话题，也不是一种新的实践。不同的组织赋予了PMO不同的定义和不同的期望，但是，我认为有一点是共同的，即PMO所有的努力都是为了保证组织所有项目的成功（包括及时放弃应该放弃的项目）。从这个意义上讲，本书提供的PMO运作方法具有一定的通用性，可以作为企业组建或完善PMO职能的参考。
——IBM全球副总裁，大中华区政府与公众事业部总经理 范宇

我赞同本书作者的看法。虽然我们总是要求项目经理为项目的成败负责，但项目经理和项目团队不应该是孤军作战的，在他们的背后应该有来自组织的强有力的支持。PMO就是这样一个机构，它为项目经理和项目团队提供及时的支持和指导，帮助项目团队克服困难，走向最终的成功。
——思科公司中国区副总裁 张云杰

不论是甲方还是乙方，在项目实施过程中，他们的目标是一致的。双方都希望项目不仅能按时交付，而且项目产品具备所期望的功能与特征，更希望项目产品投入运行后，能为甲方带来预期的收益。为了以上的目标，不论是甲方还是乙方，都需要在组织层面上为项目经理和项目团队创造良好的工作环境，使他们能够放开手脚、大胆创新，从而科学、高效地完成项目。本书阐述的PMO职能正在于此。
——中软公司高级副总 周在龙
序
众所周知，项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。项目管理通过诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。按照传统的做法，参与项目管理的往往包括多个部门，如规划、技术、财务、采购、人力资源等部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，需要进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。因此必须加强项目管理,由不同职能部门的成员组成项目管理团队，跨领域解决复杂问题，降低项目风险，提高项目实施的成功率，实现项目管理目标,同时实现更高的运营效率。依据国外的调查结果，例如，美国Standish Group组织对超过8 400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。调查结果还表明，大多数项目失败的一个重要原因是组织方面出现问题。由此我们可以看出，在当前的环境下，只有组织好项目管理团队及其实施机构，才能合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。因此，加强组织建设是一件十分重要的工作。
特别需要指出，项目管理不仅是项目实施单位的事情，更是项目业主单位的事情。对于项目实施单位来说，项目是“临时的”，项目工作完成之后，项目实施单位的责任也就基本结束了。但是，对于项目业主单位来说，项目却是“长期的”，他们需要用数年甚至更长的时间来慢慢咀嚼项目成果的苦与甜。是苦是甜，既与当初项目选择的科学性有关，也与对项目管理密切相关。而这一系列的工作都需要有严格的、统一的流程和制度来进行规范和指导，其中项目管理办公室（PMO）的作用至关重要。
本文作者长期从事国家大型信息系统工程建设，在该领域积有丰富经验，特别是在组织项目管理及其实施工作中，进行了深入探索和不断创新。本书通过建立健全IT项目管理办公室这一独特视角，系统介绍了项目管理办公室的原则、职能、组成和运作程序，有助于我国各部门、各单位一起探讨如何在组织中建立PMO、如何向组织推荐PMO的价值、如何帮助组织建立合适的PMO，以及如何开始运作PMO并真正发挥其作用。同时，还可以进一步推广项目管理的成功经验，加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。本书作者长期从事项目管理工作，相信他们对项目管理办公室的职能有着更加深刻、更加全面的看法。

宁家骏
国家信息化专家咨询委员会专家，研究员
国家信息中心原首席工程师
前 言
项目管理办公室（PMO）正在引起全球范围的关注，越来越多的组织开始筹建并拥有自己的PMO，并且逐渐开始从中感受PMO给组织带来的可度量价值。美国CBP（商业实践中心）从2006年开始评选年度PMO奖项，思科公司、阿尔卡特-朗讯公司、EDS公司、澳洲证券交易所都曾榜上有名。2009年获得最佳PMO奖项的是Rockwell自动化公司的软件项目办公室，他们在16个业务单元内建立了统一的项目管理体系，因为他们的努力，Rockwell公司的预测能力和工作效率有了显著提高，创新的步伐也加快了。2009年，在PMO的支持和督促下，Rockwell公司有史以来第一次按时、按预算完成了一个由20个项目组成的产品交付。
在中国，越来越多的人们开始对项目管理产生兴趣，很多组织也正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。与此同时，那些项目密集型的组织和部门已经开始筹建和运作项目管理办公室，因为他们已经意识到组织项目管理水平的提升不仅需要优秀的项目经理，还需要成熟的组织体系作为支撑。随着项目管理理念的不断提升，组织对项目管理办公室的职能期望也越来越明确，PMO不再仅仅是一个建立流程、提供模板、整合报告的行政机构，PMO追求的是组织所有项目的成功和组织整体战略的成功。国内外诸多组织对项目管理办公室的实践，也向我们展示了PMO为组织带来的实际价值：在没有建立PMO或没有有效运作PMO的组织中，由于项目选择失误和项目实施不善造成的项目失败率要远远高于那些拥有且有效运作PMO的组织，而平均每个项目成员每年完成的项目金额数却远远低于那些能够有效运作PMO的组织。
仅仅成立一个叫做PMO的组织机构，并不能真正发挥PMO的作用。如何组建PMO、如何定义PMO的职能、如何运作这些职能、如何让PMO与组织的已有职能有效融合，一直是那些对PMO感兴趣并且期望通过PMO不断改善组织绩效的人长期以来探讨的话题。本书作者也在其列。从2000年开始，我们在实际工作中对项目管理办公室的职能进行了尝试与探索，遇到过困难和挑战，也体会到了价值和收益。在此，我们把多年来对PMO职能的实践、探索和领悟进行了总结，汇集成书，希望和业界同行一起分享，取长补短，共同提高。
在编写本书的过程中，我们力求做到结构简单、内容务实。在本书第1章中，我们探讨了与PMO相关的概念，比如，什么类型的组织中需要建立PMO，PMO在组织结构中所处的位置，以及PMO可以给组织带来的预期价值。为了避免概念方面的分歧，第1章还讨论了项目、项目集、项目组合、项目管理办公室、项目办公室的定义及相互关系。
本书用大量篇幅探讨PMO的基本职能及运作方式。PMO职能的根本目的是追求组织所有项目的成功，通过项目来实现组织短期和长期的发展战略。因此，PMO既要致力于选择正确的项目，又要致力于正确地执行项目。在美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）发布的标准中，最为人们所认可的是《项目管理知识体系指南》，其中对如何正确执行项目进行了详细的指导。近年来，PMI又推出了另外一份标准——《项目组合管理标准》，该标准对正确选择项目提供了指导。PMO需要兼顾上述两个方面：既要选择正确的项目，又要正确地执行项目，而且要把两者有效结合起来。本书第2～6章，着重讨论PMO对项目全生命周期的监控过程，包括从项目选择、项目启动和计划、项目实施、危机项目整改，一直到项目收尾和评价。其中，详细介绍了PMO在项目各个阶段的主要监管环节、主要评审活动及其他主要的支持工作。
本书在第7章对PMO的其他主要职能进行了详细介绍，包括为组织建立项目管理体系、管理组织的项目知识库、协调多项目之间的冲突、对项目经理和成员进行绩效评价、建立组织项目管理能力框架、规划项目经理职业发展道路，以及在组织中营造项目管理文化氛围等。
本书的最后一章（第8章）从项目管理咨询商的角度出发，讨论了在组织中从无到有地建立PMO的详细过程，介绍了PMO建设项目的通用生命周期模型及各个阶段的主要工作。同时，分享了ZZ公司IT部门PMO建设项目的案例，包括现状调研阶段结束后项目团队编制的进度计划甘特图和收尾评价阶段项目团队的经验教训总结会议纪要。
为了避免阅读过程的枯燥，我们在书中穿插了大量的图表，在每个重点环节后面安排了“头脑风暴”活动，希望以此调动读者的参与。每个讨论话题都是我们在以往实践、咨询和培训过程中收集到的典型问题，讨论纪要中汇聚了参与过我们研讨会的项目管理同行的闪光思想和理念，在此对他们表示感谢。为了增加趣味性，同时也为了能和实际工作更加紧密地联系起来，我们使用了一些项目案例，这些案例是我们把以往多个项目的特点糅合在一起形成的虚拟案例，在真实世界中并不单独存在。书中涉及的项目案例名称和项目实施组织名称依出场顺序按阿拉伯数字和英文字母顺序命名，书中涉及的人名都属信手拈来，无一实指。
本书的目标读者包括所有对PMO感兴趣并希望追求组织成功和个人职业成功的人们。对于那些来自已经设有PMO职能的组织的读者，我们希望通过本书和他们一起探讨PMO应当具备的基本职能，以及如何最大程度地发挥这些职能。成功运作的PMO不仅可以提升组织的竞争力，而且可以兼顾员工在组织中的工作愉悦程度。对于那些来自目前暂时还未设立PMO职能的组织的读者，我们期望通过本书和他们一起探讨是否有必要在组织中建立PMO、如何向组织推荐PMO的价值、如何帮助组织建立PMO，以及如何开始运作PMO并真正发挥其作用。
我们还期望通过本书和那些已经获得PMP认证或者拥有丰富项目管理经验的一线项目经理们进行沟通，我们并不准备和他们探讨如何保证单个项目的成功（虽然他们对此肯定有丰富的经验和独特的看法），而是希望和他们一起探讨如何把一个项目的成功经验推广到组织的其他项目中，从而追求组织中所有项目的成功。通过探讨，还希望对拓展他们的职业道路有所帮助或启迪。
具体来说，通过阅读本书并参与其中的讨论，我们希望提升和激发读者在以下方面的能力：
 能够评估所在的组织建立PMO的必要性；
 能够评估所在的组织建立PMO的条件是否成熟；
 能够向管理层推荐PMO的理念和价值；
 能够制定适合自身组织环境的PMO建设计划；
 能够带领或参与PMO建设项目团队，并在其中担当主要角色；
 能够倡导或参与PMO职能的有效运作，成为PMO成员，或者作为干系人为PMO提供必要的支持；
 能够评价组织PMO的运作绩效，对PMO职能的持续改进提供建议。
PMO不是一门理论，而是一种实践。本书内容主要取自三位作者多年来亲身经历的项目管理实践，书中提供的都是操作层面的流程和方法，我们希望这些流程和方法可以被读者直接使用，也可以裁剪后使用，还可以边批评边采纳，或只批评不采纳，但批评过程一定会激发读者全新的思想火花。在本书出版之际，我们诚挚感谢那些在以往项目管理实践中给予我们支持的领导、同事、项目团队和合作伙伴们，同时我们也衷心希望本书能为读者的职业生涯带来些许的价值，并恳请读者对书中的缺点和不足予以指正。关于对本书内容的批评、指正、探讨和建议，请联系xu_jianglin@yahoo.com.cn。
最后，我们祝愿每位读者都有辉煌的职业前程。
作者
作 者 介 绍
张富民
大连理工大学计算机专业硕士，北京大学中国经济研究中心BiMBA。在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者、项目发起人等角色。
王洪琛
毕业于哈尔滨船舶工程学院计算机应用专业，在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者等角色。
许江林
毕业于上海交通大学技术经济专业，工作期间攻读了美国城市大学在中国的MBA课程并获取学位。先后在海尔集团、朗讯公司、惠普公司从事项目管理工作，目前为独立项目管理顾问，拥有十余年项目管理经验，担任过高级项目经理、项目管理顾问等角色。著作有《IT项目管理最佳历程》，译作有《可视化项目管理》、《信息技术项目管理》、《项目组合管理标准》等。