阿米巴经营

《阿米巴经营》作者日本经营大师稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓，包括被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”的阿米巴经营的理念及管理手法。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，持续自主成长，独立核算，让每一位员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。他是4000多名经营者追随的企业明星，曾出版过十多本介绍企业经营理念和哲学的图书。

第一章 每一位员工都是主角
1 阿米巴经营的诞生
2 确立与市场直接挂钩的部门核算制度
3 培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学
1 把组织细分为事业组成单位
2 阿米巴之间的定价
3 领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建
1 划分成小集体，明确职能
2 能应对市场变化的灵活组织
3 支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制
1 为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路
2 通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神
3 京瓷会计原则的实践
4 业绩管理的要点
5 收入的掌握方法——与市场价格挂钩
6 经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理
7 时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体
1 用自己的意志来制作核算——核算管理的实践
2 支撑阿米巴经营的经营哲学
3 培养领导

后 记

1.阿米巴经营的诞生

从7名志同道合者起步的公司

首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新陶瓷的研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。当时我没有出过一分钱，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术，而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴，正是在这种伙伴关系的基础上成立了公司。
在公司的启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说，“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途才把钱拿出来帮你建立公司。今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资，所以让你持有公司股票”。就这样西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有公司股份，让我走上了一条业主经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。
当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已，不久，我想到了“人的心性”这一京瓷创业的基础，以“人的心性”开展经营不是很重要吗。人心变化无常，但是一旦人心连结起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人的心性成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人的心性”更有效的方法。
阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。
有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

经营理念的确立

在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右，感觉开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。
其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过：“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗”。尽管如此，他们仅仅工作一年就提出了“如果你不保证我们的将来，我们就辞职”。
我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才2年，我自己对经营还没有建立起自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是撒谎。我对年轻员工回答道，“为了将来能比大家要求的待遇更好，我会竭尽全力”。
但是谈判没能在公司里得到解决，之后在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。改天我又反复强调，“我丝毫没有站在经营者的立场只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错”。但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。
当时我一直要从有限的工资中拿出一部分给远在家乡的父母寄去生活费，我在七个兄弟姐妹中排行老二，战后家境非常贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的将来，我觉得这样做太划不来了。
但是公司已经成立，我的恩人西枝先生甚至把家宅作抵押来支持我办公司，这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我”。
谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。但自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。
抱着沉重的心情苦思冥想了数星期之后，我终于明白了，“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命”。所以我把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。
由此京瓷作为一个追求全体员工物质与精神两方面幸福，为社会和人类做出贡献的公司，明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，而首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

把庞大的组织细分成一个个小集体

创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断地实现产品化。因此公司的规模也得到了快速的扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里，超过了100名，之后又增加到了200名、300名。即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。我自己的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。人们常说“中小企业与肿瘤一样，大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。当时我们的公司就已经接近这种状态了。
当时的我如果掌握了经营学或组织论的知识，就会知道如何控制越来越庞大的组织，面临的问题也就会迎刃而解。但是我一开始就没有这方面的知识，而且每天夜以继日地工作，也没有时间去学习这些知识。
当时的我甚至不知道还有经营咨询这个行当，如果知道的话，说不定会硬着头皮去凑钱，接受咨询。无依无靠的我为如何才能运营一个持续成长的公司而陷入了无尽的烦恼之中。
在这种状态下，有一天我脑中突然闪现出一个想法，“既然100名员工的时候我一个人都能够管理，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有干部能够管理100名员工，但是有些干部已经有能力管理20到30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”
甚至还想到“既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理”。
为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，但采用专业的结算表，外行人很难看懂。因此，为了让没有会计知识的人也能够看懂，我就对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，稍后我会对该表作详细说明。用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。“单位时间核算表”中设立了相当于销售额的项目以及所需的经费支出项目（不包括劳务费），通过统计其差额，可以对核算一目了然。
使用这一“单位时间核算表”，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算，“为了提高本部门的核算情况，必须削减此类经费支出”，可以向成员发出类似的指令。此外，现场的成员也可以通过这一核算表方便地了解情况，使全体员工共同参与经营。也就是说，在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工数量。
当时是劳资对立非常严重、劳动纠纷接连不断的时代，当时的社会风气就是用资本家与工人的对立结构来考虑事物，所以经营者通常不会让员工有机可乘，不会将经营的实际状况告知员工。即使在这样一个时代，京瓷还是采用了经营内容像玻璃般透明的单位时间核算制度，尽可能地向员工公开公司的情况。
当我意识到通过公开公司情况，可以提高员工的参与意识，激发员工的积极性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。自那以后，阿米巴经营从经营管理的角度成为了推动京瓷快速成长的动力。
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