成果管理（珍藏版）

每一个企业都需要思考和应对本书提出和回答的一系列问题：
企业的现实是什么？
企业的成果区在哪里？
应该采取什么行动？
企业现状是什么。未来的状况应该是什么？
本书首次把战略一词应用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。
书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点。探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。

彼得·德鲁克小传，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月2013，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

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前言
绪言 任务
第一部分 了解企业
第1章 企业的现实
第2章 成果区
定义产品
企业成果的三个因素
第3章 收入、资源与前景
为什么不使用成本会计法
什么是事务处理
什么带来领先地位
资源在哪里
第4章 我们怎么做
诊断发生变化的产品
增量分析
第5章 成本中心和成本结构
典型的成本中心
成本点
成本类别
无所作为的高成本
第6章 企业经营的是顾客
市场现实
如何看待意想不到的事情
了解顾客
第7章 企业经营的是知识
我们擅长做什么
知识的现实
我们的知识有多有效
第8章 这就是我们的企业
缺少什么
第二部分 以机会为中心
第9章 发展靠优势
通用汽车的崛起
第一个吃螃蟹的人
罗斯柴尔德家族是如何发展的
目标和时间
从昨天到今天
前进计划
为创造出绩效而配备人员
第10章 挖掘企业的潜力
视薄弱环节为机会
化弱势为优势
企业不具有适当的规模
我们担心什么
第11章 未来取决于今天
已经成为现实的未来
创意的力量
第三部分 绩效方案
第12章 关键性决策
企业的宗旨
我们的优势是什么
优先考虑的事情
第13章 企业战略
恰当的机会和适当的风险
专业化、多元化和一体化
自力更生或买现成的
结构和战略
第14章 企业以经济绩效为本
工作计划
企业的实践
人及其工作和精神
结束语 责任
译者后记
参考文献

第一部分 了解企业
第1章 企业的现实
人们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或对未来未予以足够的重视。对此，我们是司空见惯的。当每一位管理者谈及他们自己的工作时间时，以及与同事交谈或以书面形式进行交流时，他们都会有这样的怨言。在各种有关管理的文章和著作中，这样的话题也屡见不鲜。
这种怨言不是空穴来风。管理者们应多花一点时间考虑企业的未来，并对未来予以更大的重视。他们还应在许多其他事情上付出更多的时间和努力，例如他们对社会和社区肩负的责任。如不重视未来，他们及他们的企业会付出惨重的代价。可是，抱怨管理者在明天的工作上投入的时间太少是徒劳无益的。对未来的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此也无法关注明天。这也只是表面现象。缺乏处理企业的经济任务所需的任何知识基础和系统基础才是真正的根源所在。
今天的工作通常会让管理者忙得不亦乐乎；然而，工作做得出色的非常少。能不假思索地说出自己在紧急任务的处理上做出成绩的管理者更是屈指可数。他们感到他们不得不疲于奔命，并被邮递员支来支去，邮递员往他们的收件箱中投递什么邮件，他们就得做什么。他们知道试图“解决”这样或那样特殊的“紧迫”问题的应急计划很少能取得满意和持久的效果。然而，他们处理完一个应急计划，又不得不仓促接手下一个应急计划。更糟糕的是，同样的问题反复出现，无论它们被“解决”了多少次，他们对此一清二楚。
在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。
经济任务包含不同的方面：（1）现在的业务必须产生很好的效果；（2）它必须得到认同和理解；（3）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。每一项任务要求截然不同的处理方法。每一项任务提出不同的问题。每一项任务最后的结局都是不同的。然而，这些方面是密不可分的。所有这三个方面必须同时得到处理：即今天。处理这三个方面的必须是同一个组织，利用同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营流程中。创造未来的行为不会在明天发生；这种行为是在今天发生的，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。相反，创造未来的行动直接影响现在。这些任务是交织在一起时。它们要求一个统一的战略。否则，我们实在无法完成这些任务。
我们需要搞清企业（作为一个经济系统）的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作，更不用说同时应付所有这三项工作了。否则，我们只能疲于奔命。要搞清这些现实，我们永远不要指望天上掉馅儿饼；每一个企业需要单独搞清这些现实。然而，支持这种行为的假设和希望大体上是相同的。企业经营的业务是不同的，但企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化以及管理能力如何。企业的现实是相同的。
在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套：一套涉及企业的成果和资源；另一套与企业付出的努力有关。它们共同总结出许多与企业经营工作的性质与方向有关的结论。
对于大多数从事商业活动的人来说，这些假设中的大多数听起来似乎是有道理的，甚至可能是耳熟能详的，但曾经把这些假设理顺成一个整体的企业家几乎没有。从中总结出行动方案的企业家寥寥无几，无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此，以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。
1.成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心（profit center），只有成本中心（cost center）。对于任何经营活动来说，无论是设计、销售、制造，还是会计，我们唯一可以确定的.是这些经营活动需要企业付出努力，因此产生成本。这些经营活动是否有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。
成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。
同样的道理适用于知识，即任何企业所拥有的一项和唯一截然不同的资源。其他资源，如资金或有形设备，是没有任何差别的。利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会生产出在市场上有价值的东西。
然而，知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。在任何时间段内，它不会永久地成为秘密。古时的圣人曾经意味深长地说：“一人所做之事，众人皆可效仿。”因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。
实际上，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
2.成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。在解决问题的过程中，我们唯一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。
3.要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度，这是毋庸置疑的。
经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化。无数批评家指出这是一个含糊的概念，因此是毫无意义的。但是，“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做野”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”。
4.只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，或者至少做出了截然不同的贡献，它获得的回报就是利润；而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。同时，价值总是意味着领先者出现分化。真正的垄断企业是一个例外情况，它就像麒麟一样是一种杜撰出来的野兽（通过政治手段强加的垄断除外，即政府垄断）。
这不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先。在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了。第二位或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面。许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。
但是，想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在服务上、在分销上居于领先地位，或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。
除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。企业可能似乎是领跑者，可能占据相当大的市场份额，可能具有十足的动力、历史和传统。但是，利润非常低一的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。
保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。例如，当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手，而保持领先的要求使得这种做法变得最值得怀疑。因此，企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。保持领先的要求还使得“防御性研究”成为站不住脚的战略，而在防御性研究中。企业运用有限和昂贵的知识资源延缓已经过时的产品的衰亡，这种行为通常是徒劳无益的。
5.任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。在企业中，能量往往总是呈扩散之势（物质系统也是如此）。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。
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