企业知识管理实务

本书系统地阐述了知识管理的理论、方法和工具，并介绍了知识管理在客户关系管理、电子政务和项目管理中的应用，形成了一个完整的知识管理教学内容体系。每章提供了适量的思考题和案例，可满足不同层次的教学需求。 本书适合经济管理类专业的本科生、MBA学生使用，也可以作为企业管理培训的教材。

第1章 从知识管理看企业行为
1.1 从知识管理看企业创建学习型组织的浪潮
1.2 从知识管理看企业并购的成败
1.3 从知识管理看联盟组织的发展
1.4 从知识管理看“炸鸡”与“烤鸭”的区别
1.5 从知识管理看“国际资本流动悖论”
1.6 从知识管理看瑞士学徒制的传承
1.7 从知识管理看美国殡葬服务业的发展
案例1：IBM知识管理
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第2章 极限竞争与知识管理的兴起及贡献
2.1 “极限竞争”时代的知识价值
2.2 企业知识的构成与来源
2.3 知识管理的兴起与功能
2.4 知识管理的目标与贡献
2.5 实施知识管理的任务与步骤
案例2：英国石油公司(BP)“虚拟工作组”
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第3章 知识驱动型盈利模式
3.1 微笑曲线与盈利模式之争
3.2 知识驱动型盈利模式
3.3 世界一流企业资产的冰山模型
3.4 知识型企业的类型与特征
3.5 制造企业的“软革命”
案例3：国美与永乐的合并
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第4章 知识驱动型战略与知识管理战略
4.1 甄别企业战略性知识的方法
4.2 战略定位与企业知识结构的对称
4.3 战略执行力与企业知识获取方式的匹配
4.4 跨国经营与知识管理的协同
4.5 知识管理战略模式选择：编码化战略与个性化战略
案例4：美国德州仪器公司的知识管理
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第5章 知识员工管理与CEO知识结构
5.1 知识员工与企业绩效的关系
5.2 知识共享的障碍与知识员工的管理目标
5.3 核心人才的判断及有效激励方式
5.4 卓越CEO的知识结构
案例5：3M公司的知识管理
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第6章 顾客忠诚度与知识管理
6.1 顾客忠诚度与企业绩效
6.2 知识管理创造顾客忠诚度
6.3 知识管理创造新型的顾客关系管理
6.4 知识管理创造知识营销模式
案例6：微软公司的知识营销
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第7章 知识管理战略与组织、文化的协同
7.1 知识管理的系统构成
7.2 知识管理战略与IT技术的匹配
7.3 知识管理战略与组织结构的协同
7.4 知识管理战略与企业文化、组织惯例的对称
案例7：麦肯锡公司的知识管理
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第8章 首席知识官(CKO)胜任力与成功要素
8.1 CIO与CKO
8.2 CKO的角色与职能
8.3 CKO的胜任力
8.4 CKO知识管理绩效的评价指标
8.5 CKO成功的要件
案例8：惠普公司知识管理与CKO
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第9章 知识管理评估与知识资产评估
9.1 全球最有价值的知识型企业评选
9.2 知识管理的讦估指标
9.3 知识管理的风险类型
9.4 为并购评估知识资本的步骤与方法
9.5 知识管理中常见的问题与卓越企业经验
案例9：星巴克知识资产报告
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第10章 本土企业知识管理的诊断
10.1 卓越企业与知识管理的相关性
10.2 本土企业离知识管理还有多远
10.3 什么样的企业最需要知识管理
10.4 企业知识管理的诊断
案例10：美国政府的知识管理
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插图：


第1章 从知识管理看企业行为
1.2 从知识管理看企业并购的成败
知识管理的兴起不仅引发了传统组织向学习型组织的转变，而且使企业并购的动机与目标发生了根本性的改变，同时知识管理的水平有助于人们预测企业并购的成败。
1.知识管理改变了并购的动力和目标
随着知识管理的兴起，知识资产价值在企业经营中发挥越来越重要的作用，获取、占有和利用知识资产逐渐成为企业追逐的目标。在传统的经营理念下，企业为了扩大规模，不断寻求并购机会，但进入21世纪，并购的目标不再是扩大规模，而是主要围绕提高知识积累的速度和创新能力而展开。据调查，在20世纪80年代初期及以前的公司并购中，企业支付的并购款中的80％由有形资产构成，剩下的20％才是商誉（知识资产的一种）。进入80年代之后，这种比例发生了根本性改变，并购款的约70％以上均为知识资产而支付的，只有不到30％是为了有形资产（即物质资产）支付的。据了解，英国石油公司正在重组其全球业务，重组将围绕与88家大公司的资产相联系的知识、技术和工序来进行，可见，知识价值及知识管理的兴起使企业的战略性并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为企业并购的主要导向，越来越多的企业把并购作为企业向外部获取知识资产的一种有效渠道。在以知识为导向的并购活动中，企业重视的是在提高知识资产识别的基础上寻找目标公司，重视知识资产的评估及并购后知识资产的整合等问题。