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20世纪90年代末以来,中国出版业出于自身发展的需要和为了迎接入世后的挑战,开始了组建出版集团的探索和实践,集团化成为这些年推进中国出版业发展的一个重要动力。这也是改革开放30年来,影响中国出版业发展进程的一个重大实践。经过十年的探索和实践,中国的出版集团建设在以下六个方面取得了突破性的进展:(1)通过转企改制,实现企业化、市场化运作;(2)进入资本市场,中国出版业开始出现上市公司;(3)跨地区设立分支机构成为一种趋势;(4)实施兼并重组,出版业进入整合时代;(5)收购吸纳民营出版策划机构,为民营资本进入出版业提供正当的途径;(6)“走出去”到海外发展开始起步。相应地,中国的出版集团的实力和竞争得到了空前的提高,在体制创新、技术创新和内容创新等方面均取得了长足的进步,进而推动了中国出版业的持续增长和中国图书市场容量的不断放大。
但是,2007年以来,在经历了长达13年之久的较高速度的增长后,中国出版产业开始进入了深度调整的阶段,发展方式的转变和产业转型刚刚起步,出版发行领域体制改革继续深化,市场秩序仍然存在诸多问题,数字出版等新兴领域正处在商业模式的探索和培育之中。为了推动中国出版产业的新发展,克服全球金融风暴所带来的不利影响,新闻出版总署于近日印发了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》,从而吹响了出版业新一轮改革的号角,并将很大程度上改变出版业的格局。中国出版集团的建设进入了转企改制后阶段。在这样的背景下,面对出版业新的发展形势,如何深化体制机制改革,转变企业的发展模式,突破企业增长的极限,在新的起点上赢得更大的发展,是摆在中国的出版集团面前急迫解决的问题。为此,各出版集团都从各自的实际出发,提出了新的战略思路和举措。这些战略和举措中涉及不少值得深入研究和解决的重大原则问题,需要在今后的实践中进一步加以探索和解决。
1. 出版集团做强做大的根本标志在于为社会创造更多的价值
长期以来,中国出版业市场主体的规模偏小,因而难以更好地拓展市场,满足需求,更谈不上参与全球市场的竞争,因此,迅速地做强做大出版集团的规模,扩大其生产能力,乃是当前急待解决的重大问题。但是,我们同时也应该清楚地看到,在国民经济的各个部门中,出版毕竟是一个小的产业,就中国的图书出版来看,全年的图书净销售额在短期内再怎么努力恐怕也难以超过800亿人民币。其实就是在美国这样出版高度发达的国家,出版也只是一个小的产业,其全年图书销售净额也仅仅只有250亿美元。因此,在出版这个产业内不太可能产生很多的特大型企业集团。然而,出版虽然是一个小的产业,但却是一个极其重要的产业,起着其他产业难以替代的作用。除了人们常说的文化积累和文化传播的作用外,既便从创造经济价值的作用来看,出版创造的价值恐怕也是其他产业难以相比的,只不过出版创造的经济价值主要不是体现在出版产业内部,而是体现在出版产业之外。举例来说,20世纪最伟大的自然科学家、物理学革命的旗手阿尔伯特•爱因斯坦,于1905年完成了开创物理学新纪元的长篇论文《论动体的电动力学》,提出了狭义相对论,改变了牛顿力学的时空观念,揭示了物质和能量的相当性,创立了一个全新的物理学世界;同时,他的《物体的惯性同它所含的能量有关吗》,则为20世纪40年代实现的核能的释放和利用开辟了道路。就有关相对论的图书在出版产业所创造的经济价值来说,爱因斯坦的《相对论的意义》、《狭义与广义相对论浅说》、《物理学的进化》等著作再怎么重要和伟大,也是微乎其微的;至今为止全世界所有有关相对论的著作加在一起的话,恐怕已数以千计,但尽管如此,其在出版领域创造的经济价值也不是很大的。可是,爱因斯坦的理论通过出版这个环节而被广泛应用,为人类创造了怎么估计也不会过高的经济价值,仅仅是核能利用这一项就为全球经济发展创造了巨大的效益,以英国为例,核电已占到该国发电总量的25%。出版工作的这一本质特点是吸引了无数的有志之士投身于出版事业的最重要原因,它也告诉了我们“出版究竟是干什么的”。今天,我们在做强做大出版集团的过程中,除了应该面向市场开发各种娱乐性产品和学习辅助性产品以创造更多的经济价值外,更应该出版更多的原创性的著作,为社会创造更多的价值,为提高国家的自主创新能力做出贡献。
2. 出版集团进入资本市场的目的是做强做大主业
出版集团上市热潮在未来几年内会不断升温,这是中国出版产业不断发展的必然趋势,也是出版集团改善治理结构,提高管理水平,迅速做强做大的重要途径。除此之外,还有如下一些好处:首先可以获得实施兼并、收购和联盟的启动资金和后续资金,为进一步的经营提供必要的资金保证。其次,随着公司上市后无形资产的增值(知名度上升,公司规范化,国有公司转变为公众公司等),将对互补性商业资产形成更大的吸引力和凝聚力,有利于开展兼并、收购和联盟活动。再则,凭借上市公司的声誉及其机制,可较为顺利地调整业务结构,迅速扩展核心业务,并以较高的价值转让非核心业务和较低成本地“外包”业务。最后,通过证券市场的直接融资,扩大银行授信额度,带动企业间接融资,为实施跨行业兼并、收购和联盟提供多渠道的投融资保证。但是一家出版集团是否需要上市、上市的目的何在,仍有值得探讨之处。出版集团通过上市,进入资本市场,其目的是为了更好地发展,真正做强做大主业,而不是为了圈钱,更不能为上市而上市。它是否上市和何时上市,需要根据其定位、转型方向、扩张的方式来确定。只有面对一个更大的市场,追求更大的规模,甚至走向全球市场的时候,利用和进入资本市场才成为实现快速扩张的重要手段。同时,出版集团是否上市还取决于它是否能在主业的发展上形成新的商业模式,拓展出新的发展空间。这些年来全球大型出版集团均在努力由传统出版向数字出版转型,并探索和实践着很多新的商业模式和赢利模式。一旦某种赢利模式取得突破的话,或者赢利模式需要大规模扩张的话,都会寻求上市或在资本市场上寻求资金支持。比如,约翰•威立出版集团和里德•艾思维尔出版集团利用数字技术创新而在专业期刊领域形成了大规模地满足专业机构个性化需求的商业模式后,都利用资本市场在全球掀起了一股并购浪潮。当然,中国的出版集团要成功进入资本市场,真正在资本市场上屹立不倒,还必须做好充分的准备,它需要出版集团切实转变体制机制,建立合理的公司治理结构,提高管理者基本素质,增强面向市场的能力,培育发展创新的手段,制定经营发展战略,提升基础管理水平,培养良好的信用操守等。有一点也是应该清楚的,我们这个产业究竟应有多少上市公司,归根到底是受到产业规模的约束的,是随着产业规模的扩大而增多的。因此,在出版集团上市这个问题上切忌一拥而上。
3. 跨地区的并购应遵循市场化的准则
出版业的跨地区兼并重组乃是市场经济条件下出版产业自身发展的必然之途,也是出版集团快速扩张的重要方式。在现代市场经济中,任何企业要成为大公司均离不开并购行为,这已为全球的经济现实所证明。诺贝尔经济学奖获得者乔治•斯蒂格勒有一句名言可供我们参考:“没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”但有一点极其重要,纵观20世纪90年代至今国际出版传媒集团的收购兼并浪潮,无一不是围绕着品牌和知识产权而展开的,他们在全世界市场的扩张也无不是通过品牌来进行的,而国内刚刚兴起的出版兼并活动却在很大程度上局限于行政管理、主管主办的层面,保留着十分浓厚的行政色彩,并购活动完成后,出现了多头行政管理的体制,而更值得重视的品牌和知识产权的问题,在并购活动中反而被忽视了。这在现阶段恐怕是难以避免的事情,对此不应该过多地加以苛求,但是,从未来的发展来看,出版业的跨地区兼并重组应当努力革除行政化色彩,而以资产为纽带,更多地推行市场化准则,通过市场化运作和产权交易方式,围绕品牌和知识产权来开展。唯有如此,出版集团通过跨地区兼并重组实现扩张才有实质上的意义,对于中国出版产业的发展才称得上是有益的举措。而要真正做到这一点,进一步深化出版行政管理体制改革,放松对新设出版机构的审批,乃是题中应有之意。因为在出版主体资源有限的条件下,收购兼并是很难做到围绕品牌和知识产权而展开的。
4. 业务多元化应围绕出版产业链和价值链展开
时至今日,中国的出版集团对于业务多元化和专业化的问题仍有争论,这是一个需要讨论清楚的问题。经济学认为,不同规模的企业在面向不同大小的市场时,他们在专业化和多元化之间会有不同的选择。企业在规模相对较小时,通常业务比较单一,注重于专业化程度,即把单一产品(业务)规模做大,以取得规模经济效应,形成核心竞争力。但是当企业发展到一定规模的时候,其规模经济效应趋于下降,投资收益递减规律开始发挥作用,便要寻找新的盈利点,转而追求范围经济效应,走向多元化。这是一方面。另一方面,大的企业集团在它们面向不同大小的市场时也会在专业化和多元化之间作出不同的选择。大企业如果面向的是小的地区市场,为了寻求发展,它必然会跳出原有市场已经饱和的专业领域,寻求在其他业务领域的发展;但是,如果大企业面向的是一个大的全国市场或全球市场,限于资源的稀缺性,为提高竞争力,它必然会在专业化上下功夫。
今天全球出版业的现实是,跨国出版集团这样的全球企业,其经营的领域已经由多元化转向专业化。随着数字技术的创新,专业出版领域新的商业模式的建立,越来越多的出版集团开始通过出售和并购的方式调整自己的经营范围,把自己转变为越来越专业化的企业。例如全球最大的出版传媒集团之一——汤姆森集团为了适应数字化时代竞争的要求,把自己旗下创利颇丰的教育出版集团以71亿美元的价格出售,而集中精力致力于专业出版领域的数字化突破。全球其他产业的情况也是如此,以至有经济学家说:“今天所有多元化集团都死掉了,活下来的均是专业化集团。”
当然,今天中国的出版业与发达国家的出版业还处于不同的发展阶段,其发展战略的选择也不应同日而语。但其基本规律应该是一样的。即使从多元化的角度来考虑,面向市场的扩张,也应围绕着内容的生产与提供,根据自身的产业链和价值链特点,来开展业务的多元化,所强调的是各种内容资源经营开发的多元化。在数字化时代,出版集团即便是在内容产业的范围内考虑业务结构的多元化,也还是要注意形成核心产业和主打产品。因为,业务融合的结构安排不是削弱专业化程度,而是要求更精细的专业化运作,以形成核心业务和拳头产品。过快地进行多元化经营,势必造成主业不强、多角经营,整体业务规模很大却又形成不了规模效益的局面。应该看到专业化经营是多元化经营的基础,一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起。而那种一谈多元化发展就主张进入房地产、旅游、宾馆等领域的做法是有问题的。因为它们生产对象的实体、技术手段及运作平台都是完全不同的、相互分割的,其资源无法有机整合,人员和机构间不能协同,不同业务之间无法融合起来。
5. 民营资本的嫁接应以增强出版集团的内容提供能力为前提
长期以来,众多民营文化公司通过买卖书号的方式间接进入出版业,引发了各种问题。近年来,各地出版集团在扩张和发展过程中,采取嫁接民营资本的方式,大力吸纳民营文化公司,将各类出版人才、丰富的出版创意、多样化的市场营销手段整合进入国有出版体制之内,增强了出版集团的发展活力和市场竞争力,这是值得肯定的。但是,我们必须看到,在未曾通过资本嫁接方式吸纳整合民营文化公司前,在名为合作出版,实为买卖书号的情况下,很多与民营文化公司合作的出版单位,曾经丧失过出版主导权,企业严重空壳化,失去了市场竞争能力;而嫁接民营资本、吸纳民营文化公司后,这些出版单位能否根本改变这种局面,还需要仔细分析。事实上,前些年也曾有过民营文化公司与出版社在资本层面合作的案例,只是由于运作不顺,后来又改为项目合作方式。为何合时是资本合作,又为何散后还会开展项目合作,其中的关键在于,通过市场化的方式吸纳民营文化公司后,出版集团的主导地位是否牢固,市场含量是否会因民营文化公司主要创建人的离去而迅速被稀释,出版集团是否由此能大大增强内容创新和内容提供的能力。也只有当回答是正面的时候,民营资本的嫁接对于出版集团的发展才具有价值。
有一点是需要引起注意的,吸纳民营文化公司不仅仅要依靠资本,在很大程度上还取决于建立在综合实力和核心竞争力基础上的吸附能力。全球跨国出版集团收购小的品牌出版企业的实践充分地说明了这一点。
6. 集团的业务整合必须以建立大的业务平台为基础
开展集团内部业务的有效整合乃是中国出版业集团化建设的重要任务,是改革发生“化学反应”的必要条件。自1999年出版集团组建以来,只有少数集团成功地开展了内部的业务整合,按照产品线对出版社的结构进行调整,对品牌进行组合,对资源进行重新配置,尤其是通过转企改制建立了比较完善的公司治理结构,深化了体制机制的改革;而更多的集团则是依靠行政捏合,从原来的出版局或出版总社简单化地变成了集团,其内部关系少有变动,产权关系单一,治理结构不健全,在一定程度上存在翻牌情况,即便是在转企改制后,这种翻牌现象仍然存在。但是要实现集团的业务整合,使整个集团的业务运营真正成为一个整体,关键在于必须以完成各类功能性的大的业务平台的建设为基础,这些平台建设包括数字化网络化编辑业务平台的建设、现代物流体系的建立、信息化发行平台和分销网络的搭建以及相应的电子商务的开展等。此外,还必须依托这些业务平台建设开展有效的业务流程再造。出版集团只有在此基础上开展业务整合方才具备成功的可能。同时,我们也看到,在出版业集团化的进程中,一些集团在功能性业务平台尚未建立的情况下,就盲目发布号令,强行整合所辖各级企业的业务,结果导致信息不畅,业务大幅萎缩,客户满意度直线下降,对整个行业也造成了严重的危害。由此可见,建设有效的功能性业务平台对于集团成功整合内部业务是至关重要的。同样的道理,出版集团的跨地区联合和并购也必须以建设有效的功能性平台为基础。海外出版集团的并购活动无不如此。
7. 向数字出版成功转型的关键在于建立有效的商业模式
随着数字化时代的到来,传统出版向数字出版转型已经是大势所趋。比如美国的主要出版传媒集团在从传统出版向数字出版的转型中均迈出了初步的步伐,建立了各种类型的大型数据库和在线平台,开发了各种类型的数字产品,与IT企业开展了多方面的合作,对数字出版市场进行了初步的开拓等等。已有的实践表明,向数字化转型乃是时代赋予出版集团的使命,因为建造大型数据库需要大量的资金,需要整合大量的资源,需要内容提供商与技术提供商的大力合作,个别出版社很难完成向数字出版的转型,必须依附于大的出版集团,小的出版社要在大的框架内做好自己的事情,这样可以减少成本。但是传统出版向数字出版转化最大的难点并不在于技术和资金,而在于能否把握数字出版的本质和特点,进而建立起相应的商业模式及盈利模式。中国的出版集团必须紧紧追随数字技术的进展,大力开展内容创新,根据大众出版、专业出版、教育出版不同的出版类型和需求模型,探索建立有效的商业模式和盈利模式,积极推进传统出版向数字出版转型的步伐。
8. 全球化发展应分阶段逐步实施
当今世界已经深深卷入了全球化的浪潮中,世界主要的出版传媒集团都是以全球市场作为其业务范围的,并通过组建跨国公司的方式到世界各地开展业务。相形之下,中国的出版集团还处于集团化的初级阶段,基本上还是中国本土内一个个地域性的集团,虽然已有个别集团迈出了“走出去”的最初步伐,但步子仍然过小。因此,加快“走出去”的步伐,积极地探索进入全球出版市场的途径和方法,是今后很长一个时期的重要任务。但是,对于大部分集团来说,至今内部业务的整合尚未完成,内容创新能力不强,整体实力比较薄弱,公司的治理结构有待完善,管理水准有待大幅提高,加之,对海外市场的拓展还存在政策、法律、人才以及跨文化沟通不便等风险,在这种情况下,我们要采取资本走出去的方式,成功地进入全球市场,转型为跨国企业实在是一项难度极高的事情,且需要一个较长的过程。对于这一点应该有清醒的认识。即使在今天全球金融危机的影响下,我们在收购海外出版公司存在抄底可能时也必须充分考虑自身的能力建设问题。此外,海外并购的核心目标在于获得和拥有著名品牌、先进技术、创新产品乃至分销网络等高级生产要素,从而提升自身的整体水平。上世纪80年代后期,日本企业大规模收购美国企业和资产最终大多以失败告终并导致日本陷入长期经济衰退的教训值得我们记取。总之,在这个问题上应采取既积极又谨慎的态度。在战略上要积极,不错失时机;在战术上要谨慎,谋定而后动。当下的可行之策之一乃是在集团化和股份化过程中,有条件地引进海外具有影响的、与我友好的出版战略投资者,借鉴欧美发达国家传媒集团的管理经验,提升我们面向市场的能力,培养跨国运营的素质,通过跨国出版集团的渠道与他们合作进入全球市场,寻求发展的机遇,把自己转型为跨国出版企业。(原载《中国图书商报》2009年4月21日)
原标题:转企改制后的中国出版集团建设
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