【百道专稿】从独立书店到超级连锁书店、大型商场和超市中的连锁书店，再到存在于虚拟空间的超超级网络书店，生命周期是不可避免的自然规律。大浪淘沙，推陈出新，变化的是技术和形式，永存的却是灵魂——策展。对此，国际知名数字出版专家迈克•沙特金发表了自己的看法。全文如下：

     几个月前，我偶然看到了萨拉•温曼发布的一个帖子，她断言连锁书店（文中出现的连锁书店指的是过去二十年间存在的超级书店，而非指那些成长于前二十年的位于大型商场中的连锁书店）或许存在一个自然的生命周期，而目前其正处于衰退期。她指出由华尔街投资建成的大型目的地书店使他们的创意得以实现，然而这些大型的目的地书店最终致使大量的供给过剩：数量众多的书店占据了太多的平方尺数，而其中相当数量的图书都未能售出。

     这是一篇真正具有见地的好文章。文中指出可获得的资本所造成的过剩是目前书业结构被拖累的部分原因，我认为这一观察是正确的。然而，这也引发了一些附加的思索，这让我不由地想再一次回顾上世纪90年代的那段历史（我相信那时对小型书店出现的呼声已经持续好几年了），萨拉在她的文章中也提到了此事，并从科技发展的视角来看书店的发展历史，我认为这两点都足以证明大型书店正走向衰亡。

    图书销售所面临的核心挑战是——策展 [curation，即通过策划，将藏品进行某种有意义的呈现——编者注] ——无论对于过去、现在或是将来，网络销售或是实体书店，纸本书或是电子书都一样。书商应如何帮助读者在所有可能的阅读选择中（从数据上看，这其中有数百万的选择可能）做出最终选择以预测读者下一次购买喜好？

     在商店里，策展活动始于商店管理人员摆放在货架上的商品。在实体书店中，绝大多数的顾客选购商店货架上供应的商品。

     书店中的策展的第二层次在于商品摆放方式本身的细节。图书封皮向外还是书脊向外摆放？是摆放在视线的水平位置或是踝的水平位置？它是放置在前台展示桌的书堆中吗？它陈列于书店中一个以上的区域中吗？这样是否有助于提高其被读者发现的可能性？

     实体书店中，策展的第三层次是书店销售人员所了解并传递给顾客的图书相关信息。

     在二次世界大战刚结束的那段时期，没有任何技术上的辅助工具帮助书商完成策划活动。销售代表会致电（或者不）向书商展示即将发行的新书目录，书商通过参阅新书目录完成图书订购。任何综合性书店都要与数百家出版商做生意。然而那时并没有那么多综合性的书店。百货公司和小型的区域性的连锁书店（譬如位于克利夫兰的伯罗斯兄弟和位于芝加哥的科洛可和布伦塔诺）是那时出版商的主要销售对象。

     坦白的说，那时书店的库存图书具有很大的随机性。这是我的父亲李奥纳德•夏斯金所经历的时代。那时，也就是1954年，他被任命为双日出版社（Doubleday）的研究主任，几年后，他提出了双日采购计划（the Doubleday Merchandising Plan）。在计算机具备数据跟踪功能之前指派专人获得实体店的库存数据信息，通过提供跟踪书店销售数据的服务，双日出版社将书店利用订购书目盲目订购图书的权利夺走，让书店转向再次订购他们的再版书目。这解决了违反策展的第一层次所面临的问题。如今销售代表已从繁重、耗时的协助买家完成再版书逐本订购的工作中解脱出来了，而有更多的时间来影响第二和第三层次的策展活动：书店图书的呈现方式和书店销售人员对于双日出版社图书的相关知识。双日图书的销售量因此激增，这其中大部分来自于再版书续订的销售业绩。

     20世纪60年代，李奥看到了书店增加可供选择的图书品种所带来的影响。那时他已经从双日出版社调到了克罗韦尔-利尔/麦克米伦出版社，后者拥有布伦塔诺连锁书店。他全权负责出版社业务。最初，布伦塔诺经营最差的是其位于新泽西州修特山的门店。他们选购的图书数量翻番后，几乎就是在一瞬间，修特山门店成为连锁书店中销售业绩最好的一家。

     直到20世纪60年代后期才出现了两家全国性的连锁书店瓦尔登（Walden）和道尔顿（B. Dalton）并迅速发展成为出版业的中坚力量，而那时购物中心正在全国范围内兴盛起来。在20世纪70年代的头几年，英格拉姆和贝克•泰勒成为了首批服务于全国书商并提供齐全图书品种的全国性批发商。道尔顿和英格拉姆成为了行业领袖，两者均因技术突破而获得快速发展。

     道尔顿书店安装了智能的收款机设备，它使销售人员能为每本书输入对应的编号，让他们清楚获知已售出的图书信息。他们没有使用当时正处于婴儿期的ISBN编号，而是为图书分配自创的编号系统SKU（即库存单位），将相应的SKU编码黏贴在每本书上。这一系统并非十全十美，但它的出现预示着一场变革。这也是第一回，书商和他们的出版物供应商能够及时地获知实时的销售数据（道尔顿提供的相关数据每周统计一次）。这个系统同样也使道尔顿通过自动化的手段保证所销售图书有足够的库存。

     英格拉姆是第一家应用缩微胶片技术向书商告知现有图书库存信息的批发商。当然，与如今网络即时发布功能相比，每周更新的缩微胶片发布方式是一种原始的图书库存信息传递方式，但尽管如此这也同样是一次革命性的突破。这一系统确保了对所有书店（也包括连锁书店）每日销售图书的及时补货。

     在20世纪70年代后期，扫描技术的发展使道尔顿的键入库存条码的系统被瓦尔登书店在收银台所应用的ISBN系统所超越，后者支持将数据信息直接扫描至计算机中。同一时期，出版商和顾客间的自动化订购流程也有了多种可供选择的方式。到了20世纪80年代中期，也就是在萨拉女士所叙述的那段时期开始之前，书店进入了快速成长阶段。图书上架的成本相比于销售有所下降，将合适的书在合适的时间上架的能力提升了。好的策展变得更为便宜和容易，毫无悬念的，这一时期图书销量攀升迅速。

     矛盾的是，大众市场平装书发行的走低为大出版商推出的精装版创造了新机会。大众市场成长于强制发行所营造的虚幻不实的效率中。在二次世界大战的头20年间，在当地的药店或廉价品商店，固定书架大小规格的平装书将出现在人们的口袋中，不需要当地消费者做任何选择。这些平装书收入来源，加之零售商所获得的相当微薄份额的利润，支付了那时效率低下、笨拙的策展活动成本（请记住，封面必须送回以获取“回报”）。

     然而，当平装书的重要性增加并逐渐成为主流图书产品，被本地批发商压榨的大客户们都希望获得更多的利润和控制权。销售量已达到了一定量，使大多数书店能够单独与一些大众图书出版社直接合作洽谈，因此这些过去最佳的收入来源转向了从出版商处直接购买图书。这削弱了传统的发行网络，但同时它也为出版商带来了新机遇，使他们能分销那些过去只发行平装本的客户固定形状的平装本之外的图书。

     率先试水的是规模较大的大众平装书，它们来自于像罗丝玛丽•罗杰斯之类的浪漫作家的作品。以大众渠道熟知的作者的作品、图书类型和价格做新的尝试，让渠道成员更容易接受。

     首次关于何为真正的大众图书发行的伟大探索起源于由Avon出版公司的皮特•迈耶（老板）和比尔•夏克（营销人员）于1975年共同推出的图书《人民药房》（The People’s Pharmacy）。Avon是一家出版众多浪漫小说的平装书出版公司，它也同时成为了将更大部头的图书推往大众渠道的领先者。

     矮脚鸡出版公司随即将同样的技术应用于精装本图书，又一次以推出大众渠道熟知的如路易斯•李和克莱夫•卡斯勒之类知名作家的作品来打头阵，之后它便于1985年推出了打响大众市场全部渠道的“Iacocca”。

     技术进步和直接发行渠道的发展提高了发行的效率进而使更低的发行折扣成为可能。皇冠图书公司（Crown Books）于上世纪80年代建成了连锁书店，书店主要出售一些特价图书，但这些图书也都是经过精心挑选的、时下流行的低折扣畅销品种。这一尝试使单位销量有了进一步增长。

     与此同时，独立书店开始运用了最原始的计算机库存管理系统，这一再证明了1963年布伦塔诺向李奥所阐述的规律：全面的可供选择的图书品种能吸引巨大数量的客户。因此，技术驱动带来的高效率有助于通过为客户提供更大的可选范围使其更具吸引力。

     在20世纪80年代末期，这两件法宝——皇冠书店的折扣吸引力和独立书店的丰富的可供选择的品种的吸引力——被位于德克萨斯州奥斯汀的一家企业整合应用了，它创办了一家具备这两项优势的、名为顶级图书（Bookstop）的书店。顶级图书成为了“超级”书店的原型，不久之后，来自华尔街的投资就注入了巴诺书店（其后它收购了道尔顿书店）和鲍德斯（它收购了瓦尔登），将这些图书销售巨头的触角伸向全国各地。

     这也就是萨拉的那篇文章开始阐述的发展阶段。但是，在谈到大型书店之前，我想增加一个她未曾提到的要素到我们的分析组合中。它创造了应用技术手段实现转变的一个典型代表。它就是亚马逊网络书店。

     就算是最大的书店都面临着书架空间有限而限制了可提供图书品种数的问题，而亚马逊却没有这样的困扰。借由好运气（获得拥有许多绝版书的贝克•泰勒公司数据库的使用授权）、清晰的思路架构（为可获得的图书提供清晰的“承诺日期”，另外通过明确告知读者暂无库存的图书来协助人们完成网络搜索）以及智慧的执行力（亚马逊从创办之初至今都坚持保证品质），亚马逊彻底地转变了图书购买的心理。

     在亚马逊出现之前，如果你需要特定的某本书，或者你并不明确的知道你需要的图书，那么最佳的解决办法就是找一家图书品种覆盖面最广的书店尝试发现你所需要的图书。亚马逊的到来，使在书店选购图书的行为丧失了它对于许多顾客的吸引力。如果你清楚自己需要的图书，同时又并不急于马上阅读，那么最有效的方式就是登陆亚马逊网络书店订购它。过去，顾客需在书店走道间逐次搜寻所需图书，在有需要时下特殊订单向书店订购暂无存货的图书。而如今顾客们只要在网上就能购买到他们所需的图书。

     十年前我利用巴诺书店的销售数据为大学出版社做了一些分析工作，那是我第一次清晰地感受到其所带来的影响。在我开展这个工作的前几年，约始于上世纪90年代末期，巴诺书店已经开始尝试扩展它所供应的大学出版社的图书品种。这是应用固有的“策展”诠释方式来提高书店可供选择的品种范围。

     尝试的结果差强人意。对于大学出版社而言，销售量并未增长，但是收益回报却增加了。变得愈发清晰的现状是教授们作为大学出版社图书的最大目标市场，也是率先转向网上购书的先进群体。想来这也是合理的，因为他们是通过网络事件而发现所希望订购的图书的。

     也就是在那一时期——约在2002年或2003年间——已故的史蒂夫克拉克，那时剑桥大学出版社的销售代表和与我共事的一位出版商告知我亚马逊已经成为他们最大的客户，它比全美所有零售书店加起来的进货量还大。

     这让我甚为感慨。我成长于布伦塔诺的“多样选择”的时代，并在我的从业生涯反复见证了这一法则的成效，也就是说某一书店增加可选择的图书品种将提高客流量和图书销量。技术改变了现实。布满各类品种图书以吸引购买者的实体空间的吸引力已经弱化了。找到并非时下无处不在的的畅销书的可靠途径是保持经常造访那些品种全面的书店的习惯。但是这样的书店可能不再是在建筑大楼里，而是在你的电脑里。

     于是最后，这股最强大的力量成为超级书店时代的终结者。

     当然，大量的可选品种仅是策划的首要方面，其他方面几乎都没有在网络上做得那么好。或者，至少它们还未能做到。伴随着书店的衰退，这也成为了整个行业共同面临的难题，这也是为何三大出版商共同出资创办了Bookish（新的读者数字终端）。书店依赖出版商的元数据来完成工作而出版商则依赖书店的系统和营销创意。或许部分原因在于它们之间必要的合作还未实现，与店内浏览同步的有效网上系统尚未被研发出来。