【百道专稿】“互联网+”时代，出版企业纷纷调整战略重战在线教育。系列的品牌产品将会在市场上产生集群效应，从而推动企业商业模式的改进，商业模式的成熟将加速企业生态圈的形成。因此出版企业发展在线教育，首先要创新内容，打造品牌产品集群效应；其次，融合思维，转变在线教育商业模式；最后，整合资源，构建企业发展生态圈。

 2015年3月“互联网+”首次写入国家战略，这意味着“互联网+”起飞的风口正在形成。在新的浪潮中，在线教育必将顺势而为再上新台阶，传统出版企业也将调整战略迎接挑战。

一、在线教育的产业现状

1. 不同主体进军在线教育，群雄逐鹿大局未定

近几年不同行业纷纷开始布局在线教育，从发展情况来看，市场呈现以下三大特点。

第一，从行业整体发展看，规模扩张迅速。据相关数据统计分析，在线教育整体产值以超过20%的同比速度发展，预计到2017年有望超过1900亿元。

第二，市场呈刚性需求，增长空间较大。在线教育具有跨时空传播、个性化学习、优化教学等优势，在很大程度上能革新当前国内教育弊端，一旦找到市场刚性需求，增长空间必然很大。

第三，市场不断拓展，格局变化中。在线教育发展初期，高等教育、职业教育和外语教育市场规模增长较快，但庞大的中小学生用户数，巨大的市场需求，受到诸多创业者和投资者的疯狂追捧。

2.  用户规模持续增长，用户消费行为有待培养

艾瑞咨询数据显示，2013年在线教育用户规模为6720万人，同比增长13.8%。在线教育用户规模将保持15%以上的速度继续增长，到2017年预计达到1.2亿人。

同时，在线教育处于发展初期，用户市场有待培养。腾讯精品课发布的报告显示，通过PC端学习愿意付费者达到六成多，使用移动端学习愿意付费者不足三成；而移动端的增长达到90%以上。培养用户消费行为：一是提供以用户为中心的产品；二是激发用户在线学习付费意愿。

3.  产品模式多样，标杆产品稀少

以学生为中心的教学，可以分为课堂教学、课后作业、自主学习和课外辅导四个环节。目前在线教育产品已经覆盖到教学的全过程，其产品模式大致如下图。

 在线教育产品模式具有两个显著的特点。

第一，学测评是教学的三部曲，也是在线教育产品的切入点。在线教育产品试图抓住传统教育中的痛点，以更丰富的产品形式和良好的用户体验来吸引用户。

第二，通常互联网企业从课外、课后切入，而具有教材教辅和教育行业渠道优势的出版企业选择直入课堂教学。但在线教育的闭环模式还在摸索，产品处于成长期，典范性产品和品牌产品尚少。

4.  投融资热潮风起云涌，商业模式成为痛点

目前在线教育尝试的商业模式主要有B2B、B2C、B2B2C、C2C、C2B以及O2O。猿题库、沪江网、学而思、一起作业网等领先的在线教育企业采取的是B2C模式。从盈利模式来看，目前国内主要有内容收费、服务收费、软件收费、平台佣金和广告五大模式。如学而思、新东方的内容收费模式；淘宝同学的平台佣金模式等。    

从整体情况来看，投融资成为现阶段在线教育的主要经济杠杆；持续的盈利模式和成熟的商业模式还未形成。用户需求满足与商业模式创新的互相促进，将推动产业前行。

二、“互联网+”企业的发展模型

强势品牌能在所有的商业经营活动中创造价值，包括从产品研发到获取市场份额和最终赢得消费者的忠诚，品牌的作用无处不在。成功的企业领袖都认识到了这一点，并将品牌经营作为企业发展的重要战略之一。商业模式描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。根据品牌创造的独特价值，整合自身优势资源，创新商业模式，往往能帮助企业获得较大优势，赢得市场竞争的主动权。

哈佛大学知名教授Marco Iansiti提出了“商业生态系统”理论。商业生态圈是指由多个（三个或以上）具有利益相关关系的不同组织和个人，在彼此依赖、互惠的基础上，为了达成共同目标而采取集体行动的联合体。互联网时代商业元素间的可连接性大大增加，商业关系正以前所未有的速度发生改变，建立良好的生态圈对于企业获得长远发展的竞争优势至关重要。

腾讯的崛起是典型的范例。腾讯起家于QQ聊天软件，依靠不断的微创新迭代，十年时间，QQ成为国内用户量最大的即时通讯产品，在PC端占据的地盘让其他同类产品望尘莫及。围绕着QQ，腾讯采用的是SP业务、虚拟商品销售、“Freemium”服务三种商业模式。跟随主打产品，腾讯又布局门户、游戏、博客，依托庞大的注册用户数和活跃用户数以及用户之间的网络效应，腾讯成功实现了流量变现。面对“互联网+”（移动互联网）来袭，2011年腾讯推出微信，抢占了智能手机社交平台制高点；并由产品组合型公司开始向平台型公司转型的变革。同时，通过投资或收购进行扩张，构建了IM工具、游戏、媒体、垂直电商、社交网络融合的平台生态圈。

“互联网+”为核心的产业互联网时代，互联网将改变和打造传统行业的每一个环节，形成一种新的融合，从而对企业商业价值、商业模式、商业生态都将进行重塑，因此怎样实现产品互联网化、商业模式互联网化，怎样多元化布局构筑生态圈成为企业面临的新课题。 

三、出版企业在线教育发展战略

1. 创新内容，打造品牌产品集群效应

（1）整合内容资源，完善产品线

内容资源是出版企业再战在线教育的核心竞争优势。对于内容资源的整合，出版企业大致可以沿袭三条路线展开。

第一，从优势资源入手，借力发力形成不可替代的竞争优势。教材是教学活动开展的源泉，数字化教材的研发是出版企业的第一战略。其次，整合传统品牌内容，以开发新的产品。

第二，重视短板资源的改造，利用互联网工具改进业务流程。互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率，让价值链变得更高效。

第三，密切关注市场新需求，整合外围资源开发新产品。整合教育行业、技术等外围资源开发新产品，出版企业才能跟上在线教育发展步伐。

（2）以用户为中心，打造品牌产品群

以用户为中心，为用户提供不同阶段满足需求的品牌产品，要抓住三项核心工作。

第一，要彰显用户价值。充分理解用户核心痛点，产品或服务的价值能明确满足目标用户的特定需求。

第二，营造产品与用户之间的情感联系，让教学变得更加生动、更具有吸引力。

第三，在迭代升级中，完成极致体验产品打造，从而提高用户黏性，形成产品“粉丝群”。

试以凤凰集团在线教育为例。目前集团已建立了覆盖中小学、面向师生的在线教育平台。首先凤凰传媒建设了教材、助教、助学、题库四大内容资源库；其次，针对不同用户搭建了凤凰学科网、凤凰教育网、凤凰学习网、凤凰教育在线四大平台；再次，开发了针对不同用户群体的系列产品，如教育服务系列产品、学生学习系列产品、课堂教学系列产品，而且在系列产品中又有重点品牌产品，如教育服务系列的学科网、课堂教学系列的凤凰优课、凤凰云课堂，而且数字化教材已升级到第3代产品。

2. 融合思维，转变在线教育商业模式

（1）利用互联网改变运营流程，实现线上线下融合发展

新东方从线下到线上的推广，沪江网从线上走向线下，构建线上线下融合的全渠道运营模式来推动在线教育发展成为行业共识。

第一，全运营渠道建设。首先，构建线上渠道生态，主要是跨平台多个生态体系之间和支付手段的应用触点整合，平台生态体系内部的用户引流与沉淀路径设计。其次，优化线下渠道，对多年积累的渠道资源进行维护和优化。

第二，全渠道融合运营。一是策划活动时线上线下要形成互动；二是要通过活动提高用户活跃率，并对活动留存的用户数据进行有效分析；三是要形成闭环模式，即线下-线上-线下（Offline to Online to Offline），更精准地为用户提供个性化服务。

（2）利用大数据驱动运营管理，提高商业价值环节管理

亚马逊、谷歌和中国BAT三大互联网公司都是典型的数据驱动型企业，数据蕴藏着改善企业经营、优化商业模式、拓展业务范围的信息。

第一，数据驱动业务流程，沉淀数据资源。数据驱动的主要业务环节包括选题策划、市场调研、产品分析、用户分析、产品运营等。从数据驱动的选题策划开始，各环节的数据监控和分析就要贯穿始终，这样才可以实现数据驱动运营。

第二，大数据驱动，推动精细化营销。一是产品推荐。大数据时代，企业可以将每个客户全渠道的行为数据汇聚起来，以此来判断客户的需求和消费行为逻辑，然后从用户相似性、产品关联度和社交关系三个基本维度向客户精准推荐产品。二是运营渠道管理，包括渠道引入流量、渠道营销投放管理、渠道营销质量管理等。三是用户响应和营销策略调整。从用户点击率、购买率、使用评价、使用频率等监控指标来评定营销成效，进一步调整和优化营销策略。

第三，大数据驱动，提供个性化教育服务。个性化教育是在线教育最大的发展空间。因为学习的长期性和成长的渐进性，利用大数据可以对用户进行科学管理。首先，根据用户行为和偏好数据，对存量用户、活跃用户、粉丝用户、流失用户等制定不同的客户生命周期管理。然后根据大数据统计出来的用户特征，对学习者的学习行为进行自动提示、诱导和评价，提供个性化的辅导。

（3）探索持续盈利模式，实现商业模式转型

赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。而任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。新的持续盈利模式是实现商业模式转型的前提。

第一，设计盈利模式，定位核心竞争优势。业务结构反映的是企业资源配置的效率，商务结构反映的是企业资源配置的效益。盈利模式设计主要分析与规划客户和用户、产品或服务、业务活动、竞争门槛等因素的商务逻辑关系和优化组合，进步确定企业核心竞争优势。

第二，整合企业资源和能力，打造持续盈利模式。打造持续的盈利模式，要求企业能根据确定的盈利模式，持续为客户和用户提供满足需求的产品或服务。这要求企业根据自身的资源和能力，提高资源配置效率和资源配置效益。 

第三，传递客户价值，实现商业模式转型。虽然在线教育尝试的商业模式主要有B2B、B2C、C2C、C2B以及O2O等，但出版企业多年在教育系统和新华书店中积累的资源优势，更有助于拓展B2C、B2B2C、以及O2O模式。目前国内最大的教育资源门户网——学科网采用的主要是B2B2C模式：学校统一购买后老师免费使用。

3. 整合资源，构建企业发展生态圈

（1）丰富企业文化，注入互联网基因

第一，建设与互联网精神契合的价值体系。 互联网时代下的企业文化建设，要形成与网络化组织和管理相适应的价值体系。一是要设计合理的制度文化，对企业员工的行为有着重要的引导、约束和激励作用。二是倡导以个人能力驱动转化为团队执行能力的协作发展精神；三是建立创新、共享的企业文化氛围。

第二，采用大数据驱动管理变革。首先，针对公司内外部流程进行数据化管理，定期收集业务数据；其次，整理和分析企业数据，参考数据管理及时优化管理决策；最后，评估大数据实施效果，推动企业管理决策模式的变革。

第三，开辟互联网人才成长的文化土壤。开拓、创新的团队是企业发展的梁柱。企业在人才培养要做到：一是企业愿景分享。企业愿景描述了企业的长期愿望及未来蓝图，体现组织不懈的追求。与员工分享愿景，激发员工的梦想和拼搏精神。二是树立自我实现、与企业同步成长的文化理念。互联网与传统产业融合，不仅需要技术开发型人才，更需要具有创新融合思维的“战略师”，需要个人价值与企业价值的高度契合。三是形成快乐学习、分享成长的氛围。

凤凰集团的数字化工作建立了较为完备的组织架构和运作体系。目前集团正在加大投资和研发力度，建设覆盖全集团、贯通全产业链的高效统一的数字化管理平台；组织“凤凰英才”中青年业务骨干培训，学习与研讨“互联网+”思维下的国有文化企业发展路径；同时推出“凤凰青年创业基金”，挖掘员工的创新创业潜力。

（2）加强战略布局，构建生态圈

第一，规划发展战略，提供生态圈构建原始动力。发展战略既是企业实现快速、健康、持续发展的航标，也为企业构建创新型商业生态圈提供原始动力。

第二，全力布局在线教育产业价值链，构建生态圈。发展在线教育，企业要构建生态圈，把在线教育产业价值链当作一个具有生命、动态平衡的有机体。

凤凰集团以教育资源为主导，初步形成覆盖教学全线的数字教育体系，打造凤凰云校园。一是K12在线教育打造全国第一个“一云多端”平台。在学科网平台的基础上，公司积极研发“一云多端”智能软件入口，打造全国第一个智慧教育云平台。二是打造全国首家在线职教平台网。公司旗下职教软件公司创壹公司触网，实现由软件开发企业向职教在线教育平台的转变。目前创壹正与教育部门和职业学校合作，积极推进职教效应“云平台”建设。

（3）推动跨界融合，优化生态圈

网络技术、大数据、教育资源、出版资源相融合，催生了蓬勃发展的在线教育产业。跨界融合，将助力出版企业优化在线教育生态圈。

第一，借技术之力，领跑在线教育。教育信息化是国家信息化发展战略的重要组成部分，教育部提出要探索现代信息技术与教育的全面深度融合，以信息化引领教育理念和教育模式的创新，充分发挥教育信息化在教育改革和发展中的支撑与引领作用。智能语音、视频技术、移动端学习、大数据 等技术的革新推动在线教育快速发展。

第二，借平台之力，助跑在线教育。平台是由多主体共建、资源共享、能够实现共赢、开放的一种商业生态系统。凤凰集团旗下的学科网已成为国内最有影响力的教育资源平台，在学科网的基础上，集团极力打造K12教育“一云多端”平台；同时，集团也借现有互联网平台顺势而为，与腾讯、亚马逊等大型平台都有战略合作。

第三，借资本之力，提速在线教育。凤凰集团收购控股中学学科网后，集团加大资金和资源支持力度，网站规模不断扩大，目前已成为国内最有影响力的教育资源平台。2015年10月9日学科网引入战略投资者好未来，并获得好未来3000万美金的战略投资，凤凰传媒、学科网、好未来将强强联手协力深耕数字教育。

参考文献：

     [1] 中国K12互联网教育市场专题研究报告2015（易观智库）.百度文库

     [2] 中国在线教育行业发展报告简版（2015年）.艾瑞网（www.iresearch.com.cn）

     [3]  在线教育融资与死亡报告：投融资额超44亿元.凤凰教育（http://edu.ifeng.com/a/20141227/40922327_0.shtml）

     [4] （瑞士）亚历山大?奥斯特瓦德 ,伊夫?皮尼厄 著，王帅，毛心宇，严威译. 商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011:4.

     [5]  廖建文 崔之瑜，企业要想活得好 就得撬动“商业生态圈” http://money.163.com/15/1127/10/B9E0THA200253G87.html

（作者单位：刘美华，江苏凤凰教育出版社、江苏凤凰出版传媒集团博士后）