数字阅读来临,出版社如何突围?
作者:黄锫坚 时间:2010年10月27日 来源:出版参考
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山雨欲来风满楼,以Kindle为代表的电子书、以iPad为代表的平板电脑,在2010年大有铺天盖地之势,传统出版业隐隐感觉到,自己脚下的地面有些微微颤动。这是一场新变革的前奏。
亚马逊7月报告称,电子图书的销量已经超过精装书,而苹果更是内容产业的杀手。在iPod、iPhone等产品出现后,美国唱片产业基本被苹果的音乐商店iTunes所控制。今年4月上市的iPad更是席卷残云,第一个月就发售100万台。其内置的iBook书店,大有挑战亚马逊之势。如果说美国的明星是苹果和亚马逊,那么,我国的明星则是汉王和中移动。想想我国唱片业如今依靠运营商和SP(增值服务提供商)苟延残喘的样子,出版业也会步其后尘吗?美国创业者喜欢说,未来不是预测,而是创造出来的。诚哉斯言,出版社不能坐吃山空,让厄运降临。未来和机会必须自己去拼争,必须主动出击。
产品+渠道
胡舒立领军的财新团队,在年初重启之时,曾抛出一个概念——全媒体。他们旗下的产品包括两本杂志、财新网、iPhone手机客户端、视频,还有图书产品、会议、英文产品等等。换一个角度来看,其定位是,对某一目标人群,在各种媒介和通道上提供服务,此之谓全媒体。全媒体要成功,关键在于内容品质,以及品牌的号召力。
也可以尝试着从另一个角度来建设自己的核心能力:产品+渠道。从产业链的构成来看,目前的出版社,其实只是一个车间,负责产品制造。但这些优秀图书并不能直接送到读者面前,中间还隔着渠道。可以把图书业想象成一个沙漏:顶上是海量的出版物,下面的是海量的读者,但中间的通道却非常狭窄,这个通道是书店的大厅,是当当网的首页。所有出版社面临的问题,是如何让自己的产品穿越狭窄的通道抵达读者手中。越来越多的民营书店倒闭,也就意味着通道更加狭窄,出版社之间的竞争愈发激烈。如何突围?只能自建渠道了,譬如机场书店。而在虚拟渠道方面,也可以建立自己的通道,即网站、手机客户端和为各种移动设备提供阅读软件。
用网络语言说话
尼葛洛庞帝在十多年前就提出“数字化生存”,传统出版社要面向数字媒体转型,需要转换脑筋。互联网资深人士谢文在评价“全媒体”时,提出了一个界定公司类型的方法。他说,世界上最著名也是结局最悲惨的新媒体尝试,就是AOL与时代华纳的合并,新闻集团收购Myspace。前者是市值缩水90%,分拆了事,后者则是把一个Web2.0的领军公司做成了鸡肋。究其原因,最根本的还是由谁主事,由做互联网的当家还是由做传统媒体的当家的问题。
实体世界和网络世界,完全是两套语言和两个世界。比如在传统书业,最看重的是码洋、选题、退货率、库存等等指标,而在网络公司,大家视为标杆的却是:用户、流量、Alexa排名、CPM、ARPU值。要向数字媒体转型,出版社必须要重新洗脑。
应对数字发行渠道
过去,家电行业经历过与大渠道的恶战。在电子图书行业,美国的传统出版商在2010年初也因为定价问题与亚马逊博弈。这个问题,也是我国出版社马上要考虑的事情。在中移动的手机阅读基地上,单本书的价格大约是纸质书定价的10%-20%。如果这个价格延伸到电子书和平板电脑上,无疑会对整个行业带来巨大打击。
另一个问题,是对读者(用户)数据的掌握。以华尔街日报(WSJ)为例,这家报纸的iPad小程序,一个多月就有64000名的活跃使用者。数字并不算大,但关键在于,用户数据不在苹果手中,而是为WSJ所控制。WSJ的新老板默多克说,在Kindle里放WSJ,亚马逊要抽成,但在iPad的订阅收入,由WSJ百分之百自留。为什么呢?因为整个付款机制仍是WSJ自己处理, 启动WSJ的app后,要使用在WSJ网站的账号登录。这一切要实现,必须由WSJ架设能够应付大量订户的在线支付系统,有内容托管运营能力。从这个例子可以看出,如果要像WSJ这样掌握用户,传统出版社需要有一个真正数字化运作的技术团队。
总之,数字阅读的市场规模,最终取决于用户需求。传统出版社必须以数字思维主动出击。在与硬件厂商、运营商以及SP等其他业者的博弈中巧妙分工合作,才有可能免于衰亡。
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