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今年以来,一向名不见经传的山西出版传媒集团一下子引来众多关注的目光。刚刚上任的山西省委书记袁纯清对该集团作出批示,对集团工作给予充分肯定;包括《人民日报》、新华社等在内的中央6大媒体集中报道;山西省省长王君、省政协副主席令政策先后到该集团调研。一家成立时间 相对较晚、地处内陆的出版集团何以一时间吸引如此多知名媒体的眼球?又何以引起省内高层的关注?
山西出版传媒集团党委书记、总经理齐峰说:“集团以关键促一般,居弱位而发展强项,化最小为最优,通过资源整合实行统分结合管理,统出了合力,分出了活力,促使集团成员单位迅速发生‘化学反应’,形成了集团整体合力,走出了一条欠发达地区的出版改革之路。”
把脉问道 开出集团发展良方
多年以来,山西出版业一直存在实力较弱、规模较小、资源分散、竞争混乱的问题,最突出的表现是出版单位各自为战,依赖教材教辅生存,彼此间相互内耗,大量资产闲置浪费,市场规模严重萎缩。山西出版业的生存发展环境亟待改善,整体竞争能力亟待提升。2005年年末,伴随着全国文化体制改革的春风,在数万名职工的翘首期盼中,山西出版传媒集团开始组建。对集团的组建者来说,这注定是一次艰难的转身。面对现状,一系列难题摆在了他们面前,山西出版业究竟该何去何从?
此时,集团领导层清醒地认识到,山西出版业要想摆脱困境获得新生,需要认真把脉,找出问题的根源。于是,集团一班人立即埋下头来,白天深入基层搞调研,晚上聚在一起分析问题、寻找出路。经过认真分析,大家一致认为,“六个落后”是制约山西出版业科学发展的病根。一是思想观念相对滞后,市场化意识普遍没有形成;二是体制机制僵化,事业性积弊深重;三是严重依赖教材教辅,产品市场化程度不高;四是出版资源分散、分割、浪费现象严重;五是高素质的出版人才严重不足;六是粗放式经营管理成分较多。
就在集团一班人为山西出版业把脉问道之时,全国出版业的改革已风起云涌,实现了多项新的突破,正面临着新的拐点。此时,基础较差、起步较晚、没有什么优势可言的山西出版人,明显感到了一种紧迫感和巨大压力。
怎么办?是仓促上马,搞拉郎配?还是换汤不换药,集而不团?面对多种现有的模式,面对许多轻松的选择,山西出版人没有好大喜功,没有急于求成,而是从实际出发得出了“做基础、强实力、出质量”是山西出版业唯一出路的结论。
于是,集团明确提出了大力推进“六个转变”的发展思路,即积极推进思想观念的现代化转变,稳步推进体制机制的企业化转变,大力推进产品结构的市场化转变,合理推进出版资源的集约化转变,着力推进人力资源的优质化转变,努力推进经营管理的科学化转变。
“改革的目的是促进发展,而不是形象建设;改革的成效是激发活力,而不是挫伤积极性;改革的重点是建立符合现代企业制度的新体制机制,而不仅仅是变为公司;改革的关键是以人为本,而不是把人心改偏。在这个问题上,不能只求进度,只有切实推动事业发展,改革才具有实质意义,改革也才能顺利推进。”齐峰如是说。
就这样,经过一年的紧张筹备,病根找到了,思路清晰了,方向明确了,信心充足了,2006年12月26日,山西出版传媒集团正式挂牌。集团甫一成立就重拳出击,开出一剂良方,那就是在战略、资源、人才3个方面,重点进行资源整合,构建统分结合的管理运作模式。
资源整合 实现1+1>2目标
资源整合说起来容易做起来难,究竟采取怎样一种模式,往往决定着集团发展的方向和成败。当时,在许多企业还在争论先做大还是先做强时,山西出版传媒集团领导班子的意见是一致的。用齐峰的话说就是:“在经济欠发达地区搞出版资源整合,坚持先做强后做大,比较符合山西地域经济文化发展的实际。”
正是基于这样的思路,山西出版传媒集团作为母公司,定位为决策中心、投融资中心、创意策划中心和管理协调中心。按照统出合力的设想,资源整合的理念是立足于做强的目标,重在加强内在关联的基础上,形成产业内聚力,形成集群发展力,实现1+1>2的目标。具体措施是成立3个中心,构建集团发展的坚实支柱。
一是组建教材中心。以产业关联为重点,系统整合,将产品做专。为避免集团成员各自为战和无序竞争,提高集团成员的自我生存和发展能力,迅速回笼资金,提高集团管控能力,该集团成立后的第一个举措便是克服困难,排除干扰,组建了教材中心,将集团成员分散经营的教材教辅全部收归集团统一管理和经营。集团“上收”教材教辅,不是简单地拿来,而是进行系统整合,将教材教辅做得更有特色、更为专业。经过几年的实践,该教材中心在打造教材教辅品牌、提高质量和效益、扩大市场影响等方面成绩显著。
二是组建财务结算中心。以信息、财务资源整合为重点,纵向一体化整合,将企业做强。即通过NC网络电脑渠道对所有成员单位的资金流动进行实时监控,充分发挥了监管、结算和融资功能。特别是通过网上实时监控与结算,解决了企业内部三角债难题,保证了各成员单位资金的正常运转。2008年,集团仅通过盘活闲置资金和合理安排资金,就为有关成员单位注入流动资金两亿元。同时,在为教材教辅垫付纸款、与4大银行合作融资等方面,大大降低了财务成本。2006年集团成立时,几乎没有可用资金,各单位在银行的贷款总计1.5亿元,目前不仅全部还清了银行贷款,还积累了一定的产业发展资金。
三是组建报刊中心。以目标市场为重点,横向一体化整合,将市场做大。为解决集团旗下各单位报刊存在的资源多、利润小、影响小“一多两小”问题,打造新的主业板块,集团组建了报刊中心,将原有13种社办报刊统一集中至报刊中心经营管理,着力打造教育报刊品牌集群。同时,为焕发各报刊社的生机与活力,集团采取了3大举措,一是充分利用好新华书店的渠道资源和出版社的内容、出版和市场资源。二是立足现有报刊资源,进行差异化定位,实现资源扬长补短、优势互补。集团所属14家报刊,有近1/3为教辅类报刊,目前这些报刊的出版方向各有侧重,避免了同质化竞争。三是对现有市场和物流渠道进行整合,有效降低了成本,提高了经济效益。
希望出版社社长梁萍深有感触地说:“整合彰显出集团巨大的合力,使成员单位赢得了市场的话语权和主动权,又成为各成员单位坚强的后盾。”
山西科技出版社社长焦团平说:“过去各社都曾为争夺教材教辅火并过,实行资源整合后,集团把各社拧成了一股绳,形成了强劲的合力。”
激发活力 从单体竞争到抱团发展
近年来,山西出版传媒集团给外界一个最突出的印象是,集团所有的成员单位像上足发条的钟表,永远不知疲倦,大家只有一个目的——比着干、比成绩、比贡献。为什么会出现这种状况呢?因为该集团明确提出,各成员单位作为子公司,定位为经营中心、利润中心和成本中心,对母公司投入的国有资本承担保值增值的责任。同时,集团对其给以充分的自主权,做到责、权、利相统一,鼓励他们放开手脚大胆创新。特别是各出版单位的教材教辅被剥离后,失掉了对计划性产品的依赖,促使其告别单体竞争,实现抱团发展,努力寻找新的方向和定位,向专、特、精、新方向迈进,从而迸发出强劲的活力。
正因如此,从集团3年多的运营情况来看,重版图书的品种不断提高,利润率增幅大于产值率增幅,一般图书超过教辅教材,版权输出规模不断扩大,图书质量不断提高,品牌图书不断涌现,呈现出大社、小社全面开花、齐头并进的良好格局。
比如,山西人民出版社推出的《丧家狗——我读〈论语〉》等图书多次重印,连续3年登上畅销书榜,市场购买势头不减。希望出版社开发的“讲给孩子系列”累计销售200万册,多次获得国家级少儿专项图书奖,并成功向韩国、法国等国家输出版权。山西教育出版社重点打造的“英语学习系列”等多次再版,已成为读者公认的英语学习品牌。三晋出版社推出的《中国家庭藏书》占据了各大新华书店的显眼位置,成为集团常销书品牌。山西经济出版社的《经济学家自选集》丛书、山西科学技术出版社的“武术系列”等,都以鲜明的专业化特色,吸引了读者的目光。
谈及这些变化,梁萍说:“统分结合管理对成员单位既是一种压力,也是一种动力,更激发出一种活力,大家不敢有一丝懈怠。可以毫不夸张地说,现在连走路、吃饭都在思考,都想着出版社的发展。”山西教育出版社社长荆作栋则形象地说:“统分管理模式激发了各个成员单位的活力,大家唯恐稍一松懈,被兄弟单位超越。因此,大家都憋足了劲,在进行一场无声的摸黑赛跑。”
集团实力在不断裂变中壮大
统分结合使集团成员单位卸掉了包袱,放开了手脚,你追我赶,抱团发展,迅速发生了“化学反应”。几年下来,山西出版传媒集团的图书结构发生了明显变化,形成了教材、教辅、一般图书三分天下的良性格局。目前,集团行业影响力、品牌辐射力、核心竞争力不断增强,呈现出争先发展、快速发展、创新发展、和谐发展的良好态势。
一是出版主业快速增长。年出书规模由2006年的不到2000种,增加到2010年的近4000种,增幅翻了一番,年均增长40%。共有160余种图书获得省部级以上及各类专项图书奖,其中12种图书获国家三大奖,10种图书入选新闻出版总署“三个一百”原创出版工程,3种报刊获国家级奖项。
二是转企任务全面完成。建立了集团公司及直属企业党委领导和法人治理结构相结合的领导体制,完成了集团公司及直属企业工商登记注册、全系统清产核资和全员身份转换。三项制度改革和机制创新等方面进行了积极探索并收到显著成效。
三是经营管理逐步规范。围绕绩效考核、人力资源和财务资产3大管理体系,建立了60多项规章制度,初步形成了以制度管理、以机制激励约束的良好运行机制。
四是核心竞争力明显提高。3年多来,资产和销售每年以平均5亿元的速度递增;集团资产总额达37亿元,销售收入40亿元,呈现出持续快速增长势头。产业结构、产品结构初见成效,图书重印率达到46%。
总结3年来集团改革发展所取得的成就,齐峰用3句话进行了概括:一是在发展理念上,在经济欠发达地区探索出版产业科学发展之路,推动了从传统出版到现代出版的变革;二是在发展质量上,通过资源整合,统出了合力,分出了活力;三是在发展速度上,全面完成转企改制,通过体制机制创新、产品结构调整和企业文化建设,两个效益收到显著成效。
这正是山西出版传媒集团快速发展、后来者居上,吸引业内外眼球的奥秘所在。
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