【百道编按】初创公司在科技领域层出不穷，在出版业内也不例外。越来越多的初创出版公司涌入了我们的视野，他们是生力军，是出版业的未来。那么传统出版商对此要如何看待呢？他们能否在现有的企业内部组建应变能力强的初创公司呢？为此作者给出了五种值得尝试的方式。

初创公司迅速跻身为我们这个时代的商业模式。从美国的硅谷到英国的迷你硅谷（Silicon Roundabout），似乎人人都想复刻谷歌公司的运作方式。在短短十几年间，谷歌公司由一个在车库里迸发出的聪明创意，摇身变为一个众所周知的动词。在这一方面，出版界并无不同。大众出版商惯有创新和独立的传统，这些公司中有不少就是在急剧挑战的经济环境下谱写出自己的命运。然而，今天，一批新式的初创出版企业正涌入我们视野，他们带着出版领域和科技领域的最佳实践和理念，并据此创办出了能为整个领域提供未来模式的公司。

未来的出版业只有出现更多像初创企业一样运作经营的出版商才能赢得世界，它们会亮出好想法，具备良好的执行力，并对公司的受众群有明确的概念。以下五种方式值得出版企业一试。

1.认识到你在经营两类公司——从传统业务中分离出初创企业

相较于更具知名度的同行们来说，初创出版商的最大优势或许在于可以免去束缚，不必要保留来自传统运营业务的收入。许多出版商卖力工作，为的是让传统出版业务经营变得更为高效。大家很清楚传统业务的收入和利润空间的实现变得越来越难，即便如此，也得坚持做下去。

相反，初创出版商一切从零开始，不会强迫自己投入时间和金钱来维持一个下滑的业务板块，取而代之的是把重点放在开拓未来的新收入来源上。他们采取的形式可以是购进内容版权，为在电子书商店的销售做准备；或者是试行数字捆绑销售方案，正如英国许多独立书店所做的那样。然而，更为重要的是，为了让试验取得成功，这些公司要有独立于传统业务的组织架构，并授权给员工，做出不同的尝试。

2.创建小型、立场坚定的团队

初创企业屡屡证明，小型、热情和专注的团队能以谋略和创新战胜规模大过他们数百倍的公司。在为新业务安排员工方面，出版商也完全有同样的机会。通过在公司内部甄选出一些感兴趣且愿意拥抱变化的员工，组成一个小组，在公司内部高效地组建成一个初创公司。

3.了解利基市场

在出版业能运营成功的初创企业几乎总是拥有明确的受众群。面向细分受众销售并没有什么新鲜的。很大部分的出版商，如鱼鹰出版公司（Osprey Publishing）旗下的军事历史子公司，这几个世纪来也一直都是这么做的。但是如今的不同之处在于，社交媒体为出版商创造了机会，将某个分销网络的书迷们转移到了在线社区。无论是将他们聚集在出版商自建的社群网站，还是Twitter上的出版商公共账号，都为出版商提供了机会观察读者和内容之间的互动，让出版商在创作、营销和销售内容上更加有所作为。

在这方面，相较于一家更为大众化的出版商，一家面向明晰受众的专业出版商会具备明显的优势。大众出版商不得不将编辑和推广力量分拨到许多不同的社区，针对单个用户营销单种产品。

4 将反馈信息视为朋友

在确保初创企业打造出满足顾客需求的产品和服务的过程中，用户反馈信息向来在发挥着主要作用。你的顾客们往往不仅是最敏锐的评论家，同时能将你的业务引向全新的，并且有着高回报的方向。

以鱼鹰出版公司为例，众包方式通常成为军事史题材的组稿手段。对于这个子公司，这样的策略是行之有效的，因为此类图书的读者参与度很高。从读者那儿收到的反馈信息会指导编辑的项目策划，这些类型图书一般是不会通过正常的编辑流程的。一个例子就是《二战中的巴西远征军》（Brazilian Expeditionary Force in WWII），超过10,000名读者呼吁出版一些史料不详实的历史类图书，致使出版社下决心出版了这部书。

5 不要畏惧转变方向

成功的初创企业的另一个特色就是，一旦发现产品或服务不能击中目标受众时，就会改变方向或者彻底自我颠覆。一家能做到颠覆的初创公司就能跻身出色公司的行列。例如YouTube，公司创办之初是一家相亲网站，而Groupon也是从一个旨在鼓励人们在本地区多做好事的网络社区演变而来的。

初创公司选择颠覆的理由之一是他们能做到。让一家小公司自信满满地快速做个180度的转型，远比大型公司要容易得多。但是，出版商们要遵循的一个重要原则是，他们从最初就要做出辨别，如果一个新商业模式的试验失败了，要能止步，并转向别的领域再做尝试。初创公司知道，失败不是句号，而是分号，它将鞭策你继续追求未来的成功。