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2019年10月11日 来源:百道网
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【百道编按】在中层干部竞聘上岗、职工岗位双向选择以及分配制度改革完成后,出版企业需要进一步深化人事制度改革,建立适应社会主义市场经济需要和符合出版单位特点的人事管理制度,推动出版工作沿着“两个效益”不断增长的轨道更快更好地发展。于是执行绩效管理和绩效考核发放绩效工资势在必行,出版单位实行绩效管理和绩效考核也具备条件。
出版企业简介:出版社1989年成立,人员23人。单位性质:自收自支单位事业单位。工资体系执行省人事厅确定的机关工作人员标准。三十年后,随着出版业的发展,该出版社已发展为有员工170人,出版图书码洋超亿元的中型出版企业,经过数次的薪酬改革,开始执行绩效工资制。针对出版企业的特点,通过中层干部的竞聘上岗以及员工岗位的双向选择等措施的实施,实行岗位绩效考核。贯彻按劳分配、按绩分配的原则:员工工资、奖励与工作质量和工作效益挂钩。执行工资总额与效益挂钩的管理办法:工资总额增长低于经济效益增长,员工平均工资增长低于人均效益增长。实行多元化分配制度。能够量化的部门和人员实行岗位双向选择,按绩计酬的分配制度;无量化标准的部门和员工实行岗位双向选择,强化岗位责任制,考核浮动、领导审核的分配制度。员工的岗位双向选择,不搞终身制,随时段考核进行变动。岗位、绩效工资随岗位变动调整。
一九七八年中国吹响了改革开发的号角。在40年的时间里,中国图书出版产业取得了令人瞩目的快速发展。出版产业的发展同中国整体宏观经济的发展和社会进步的变化是一致的。市场经济的条件下,新华书店排队购书的场景一去不复返了。现如今无论是图书营销的主营新华书店还是书城批发等各种图书销售场所中,各类图书琳廊满目。模糊了专业分工出版社是层出不穷。各出版社的编辑也是越来越多。就江苏省从最初的一家出版社现已发展至二十多家不同专业分工的出版社。这其中还不包括数十家出版公司和出版编辑工作室以及外省出版社在江苏设立的分支出版机构。出版是市场的利益资源被越来越多的出版单位抢夺。过去一干编辑在坐在桌前埋头编辑书稿的现象越来越少。若再闭门造车,势必被经济的浪潮所抛弃,于是乎出版企业进入了翻天覆地的改革进程。
随着出版社的事业改企业,以及国家关于人事、劳动、分配三项制度的改革的需要。若再执行以前人事厅机关工作人员的工资体系将不适应现代出版企业的发展。于是在中层干部竞聘上岗、职工岗位双向选择以及分配制度改革完成后,为进一步深化人事制度改革,建立适应社会主义市场经济需要和符合出版单位特点的人事管理制度,推动出版工作沿着“两个效益”不断增长的轨道更快更好地发展,于是执行绩效管理和绩效考核发放绩效工资势在必行。作为企业,出版社的生产产品----图书。成本、利润、效益都是数据化的。当然作为文化出版单位在考虑经济利益的同时也要兼顾社会效益。站稳社会主义文化宣传的主阵地。出版单位实行绩效管理和绩效考核是具备条件的。
绩效管理是将目标设定、绩效考核与目标开征和成一体的独立的通用体系。其目的是确保员工的绩效完全符合出版社的战略目标。绩效管理是管理者设定员工的工作目标与工作内容、提升出版社员工工作以及评价和奖励员工出版工作成果的过程,是在员工的绩效如何有效促进出版社宏观目标实现的框架下进行。现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,建立科学的考核与激励制度,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。
在设计绩效考核体系时,遵循以下原则:
一、战略导向原则。出版社制定了包括出版发展的十三五发展规划纲要等,并落实在每年的工作规划纲要之中。完成这些工作显然有助于出版社有步骤、有重点地实现战略规划,应当成为各部门考核的主要依据。
二、少而精原则。根据30/70原则,绩效考核仅考核最主要的目标,这样不仅大大简化考核工作量,减少考核成本,同时也使每个部门和岗位的任务非常明确,不会发生主次不分的现象。
三、定量为主,定性为辅原则。定量目标便于考核,也有说服力。出版社是一个以编辑、销售图书为主要业务的经济实体,主要目标是量化的,因此建立定量目标为主的考核体系是可能的。同时,一些工作任务需要采取定性指标(特别是一些行政职能部门的工作),定性目标也应该有较明确的评价标准。
四、部门与岗位考核的层层分解原则。岗位的考核指标应当是对部门考核的合理分解,然后结合岗位职责进行调整,从而达到纲举目张的效果。
为贯彻落实关于深化三项制度改革的精神,实行员工的岗位双向选择,首先要求各部门定岗定员。作为熟悉出版社业务和行政各岗位要求分析和工作设计的人力资源部协同各部门负责人进行认真分析,从而确定各部门的架构以及人员的岗位设置及说明等。
准确定位。确定每项工作和岗位对员工的具体要求,工作的责任、权利与义务等方面的情况,以利于员工双向选择。定岗工作是在对具体工作分析的基础上,对岗位的责任大小、责任范围、工作复杂性、工作条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值。定岗过程中基本做到:一、“对岗不对人”,即所设岗位是组织中客观存在的岗位,而不是对应具体任职者;二、岗位衡量的是岗位的相对价值,而不是绝对价值。经过讨论,将编辑岗位分为主任编辑、副主任编辑、编辑、助理编辑四档;行政部门也分设了业务主管、业务主办、业务助理、业务协办四档;营销部门也分设了营销主管、营销主办、营销助理、营销协办四档。以人才实用性为真正的指导思想,将合适的人才放到合适的职位上,注重岗位和人才能力的匹配分析,从而做到人事相宜、人尽其才的配置。
领导机构 社委会
中层管理 部门正职 部门副职
编辑部门 主任编辑 副主任编辑 编辑 助理编辑
营销部门 营销主管 营销主办 营销助理 营销协办
职能部门 主管 主办 助理 协办
1.建立以岗位责任为重点,以绩效考核为核心的分配机制,把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩,实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。 2.坚持“按劳取酬、多劳多得”的分配原则,适当拉开岗位的分配档次。重实绩、重贡献,收入向优秀人才和关键岗位倾斜,职工工资收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩,充分发挥分配的激励作用。3. 根据职工双向选择岗位变动的实际,注重长远、兼顾现实,注重发展、兼顾稳定,注重创新、兼顾传统。考虑到出版社编辑部门是重点建设部门,重点编辑部门可设主任编辑一至二人,岗位工资级别等同副主任级别,强调重点保护策划编辑的的工作积极性以及重要性。根据出版项目,每个编辑部门可设副主任编辑几人,岗位工资高于普通编辑人员。营销部门及职能部门据此可设营销主管和行政主管若干。
措施确定:
一、成立多维度的绩效考核委员会,由社委会、财务部、市场营销部、人力资源部、总编办等组成。设立具体考核指标。编辑部门的考核指标包括以执行方针政策及服从工作安排情况为主的工作表现指标,付印字数为主的工作数量指标、以编校质量为主的工作质量指标,以发货码洋(新书和重印书分列)以及发货册数(根据不同性质的图书分别指定为总发货册数或新书单品种平均发货册数)为主的经济效益指标、以费用支出为主的管理指标等等。其中工作量指标和经济效益指标大多和有关员工所在的岗位挂钩,即不同的岗位制定不同的指标数,个人指标数之和即为部门的指标数。不同专业的编辑部门的考核维度不尽相同,各有自己的指标群。
二、社委会和绩效考核委员会在月度和季度定期对各部们考核指标的阶段完成情况进行监督和检查,发现问题即时纠偏。
三、部门负责人年终工作述职。主要内容包括三方面,第一方面是对本年考核的结果进行说明(自评);第二个方面是汇报年度考核以外的工作业绩,以便更全面地反映本部门的工作情况;第三个方面是对次年的工作目标修订提出部门讨论确定后的可行性建议。
四、社委会和绩效考核委员会对各个部门的年度考核指标完成情况进行打分,公布考核结果。
五、根据各部门不同的工作性质,制定多元、立体而又相互关联的评价体系,由社委会和绩效考核委员会在年终为各部门评分,由人力资源部对各部门的得分结果进行汇总存档,出版社兑现考核结果。各编辑部门和营销部门根据本部门的实际情况,各自制定本部门普通员工的内部考核和分配办法,将本部门所得总分对应到人。
七、对于行政或业务管理部门的普通员工,根据所在岗位由社委会和绩效考核委员会直接考核到人。根据个人年终述职以及测评考评的情况一一对号入座,在征求部门负责人意见后确定每个人的得分。
八、绩效分配办法将根据公平和效率兼顾的追求,不断地总结经验和问题,并随着数据采集手段的不断进步而不断调整和改善。
我国的文化体制改革已经进入一个新的阶段,面对不断调整的产业格局和激烈的市场竞争,出版社实行的绩效管理和绩效考核将随着出版业的变化发展进行新一轮的调整变化后确定。
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