三类模式抢天下

    形形色色的B2C电子商务公司按商业模式其实可以归纳为三大类：

    1.在线上模拟线下成熟的商业模式

    2.将线下成熟的商业模式复制到线上

    3.追求互联网特有的商业模式

    第1类目前最常见。比如京东商城是搬到网上的数码电器大卖场，目标是赶超苏宁、国美；一号店试图取代街边的超市便利店，成为网民购买生活日用品的首选。

    第2类是那些在线下拥有强势品牌，供应链和分销渠道的大家伙，正慢慢将注意力转向网络，试图将自己的优势延续到飞速发展的网购市场。纷至沓来的有李宁，蒙牛，苏宁电器，中粮集团，当然还有借力淘宝平台的优衣库。

    随着时间的推移，第1类和第2类商业模式必然殊途同归，竞争将愈演愈烈。借用百度总裁李彦宏的话说：“五年以后，仍不支持网上购物的零售商也许将再也无法生存，未来5年，每一个公司都将是互联网公司，纯粹的互联网公司将不复存在。”

    第1类公司抢占了互联网先机，借助资本力量，以时间换空间，一方面努力扩大和巩固渠道品牌知名度来拓展生存空间，一方面不断磨合与优化自身运营流程的各个环节：网站设计，用户体验，商品组合，供应链，物流，售后服务等。

    第2类公司虽然在互联网起步较晚，但在品牌知名度和线下运营等方面已相当成熟，一旦熟悉了网络的游戏规则，协调好线上线下营销策略，其后发优势不可限量。

    第1类公司的命运部分取决于能否在第2类公司充分意识到网络市场的重要性并真正发力之前，理顺各个环节，获得盈利与正现金流，并将自己的网络品牌深深地植入网民的心中。

    至于常为人提起的实体渠道和品牌商的劣势：如经营实体店的费用，线上与线下渠道定价冲突等问题，其实并没有那么重要。在全面竞争的情况下，所谓“纯”互联网电商公司在线上与线下持续的营销费用、仓储、物流、呼叫中心等方面的投入综合来看，未必低于成熟的线下公司利用现成的分销渠道和品牌知名度开展线上业务的成本，而这些成本在不计代价的高速扩张期过后，必然会最终反映到商品的定价中。

    随着这两种商业模式同步发展和成熟，双方的竞争将逐步模糊线上与线下的界限，回归到一个零售公司本质问题上，比如谁的成本控制好，谁与供应商议价能力强，谁的供应链更顺畅。

    第3类公司则另辟蹊径，充分发掘互联网优势，创造了独特的商业模式：

    其中的老大就是美国的亚马逊和中国的淘宝，他们的成功在于营造了一个根本区别于实体商业世界的崭新的网络生态系统，为大大小小的谋求网络化生存的商家提供了生根发芽的土壤，从而确立了自己难以被取代的盟主地位。与其他电子商务公司的竞争关系不同，他们面临的挑战，主要是不断演化和提升自己所创造的这个生态系统，确保它的吸引力和凝聚力。

    增量需求决定未来

    广大消费者的需求如此多元化，在亚马逊和淘宝的模式之外仍有巨大空间可以发展其他互联网特有的商业模式。

    第1、2类商业模式，主要是在争夺传统市场的存量需求，基数巨大，但由于根本商业模式的同质化，竞争会越来越激烈，利润空间会不断被挤压。与之区别的关键是如何利用互联网特有的优势，发掘、创造并抢先把握消费者的增量需求，才能以差异化的竞争策略，赢得消费者并保证较高的利润率。

    在中国这样一个幅员辽阔，消费市场远未成熟，仍有无数的空白等待填补的新兴市场，这种增量需求的发展空间尤为广阔。

    创造增量需求，就是要超越传统流通渠道的条条框框，帮助大众消费者跨越地域和认知的局限，顺应并推动人们生活方式的变化趋势，通过为人们提供更新、性价比更优的商品，以更好的方式地满足人们潜在的需求，并开发新的需求点。

    比如，优衣库在淘宝商城的巨大成功，主要在于它在自己的实体渠道尚未顾及的二三线城市，创造出大量的增量需求——凭借自身设计和性价比优势，优衣库通过淘宝平台的传播，让这些地区的消费者发现不必去那些街边店、批发市场，就可以用一两百元买到物美价优的品牌货。

    卓越亚马逊和当当在书籍与音像制品销售方面的成功之道，就是在满足存量需求的同时，创造了大量增量需求：排行榜，个性化推荐，网上书评等等，都刺激消费者去购买原本未曾进入视线的书籍、光碟和影碟。

    走秀网通过各种海外渠道和国内新锐品牌商，搜罗尚未进入国内主流渠道的品牌商品，让中国人也可买到那些原本无缘得见的国外新产品。这些都是利用互联网创造出的增量需求。

    对于未来网络购物的发展可以有无限的想象空间。不难预见，除了那些必须亲身体验的东西，餐饮，KTV,舞台表演，体育运动等，将来没有多少商品不是以网络作为主要交易平台,送货上门的。那些位于市区繁华地段的漂亮宽敞的实体专卖店、购物中心，将仅仅作为品牌形象宣传、产品展示和体验的场所，成为人们休闲娱乐的景点之一。

    谁发掘了更多的增量需求，谁就将赢得未来。