在数字媒体日益盛行的今天,乐观者看到的是人们对内容产品的需求呈上升趋势,而这恰是出版业长久存在和发展的前提。我们总有办法提供读者所需要的内容,关键是,在这个过程中我们如何能挣到钱,这才是我们面临的真问题。
2009年法兰克福书展围绕数字化对出版的影响所进行的一项调查显示,全球800多家出版商中有50%认为到2018年收入的大部分将来自于数字产品。在这一发展过程中,大家认为最大的挑战是商业模式。在产品形态、定价策略等具体方面,大家还没有统一的意见。
我们应该看到,技术进步导致的无限可能性极大地助长了需求的多样化,这意味着个性化已成为今天几乎所有服务行业的核心主题,这是大势所趋。如果我们深入考察那些已经顺利转型的传统出版商,或是那些已经成功发展起来的新进入者,就不难发现,他们的成功无不是在满足个性化需求上走在了前面。
本文考察了其中一些典型的成功先例,归纳出其产品模式的两大方向。这两大方向恰好分别满足了出版的两头:作者和读者。即针对作者提供的个性化有偿出版模式,和针对读者提供的差异化内容销售模式。
方向一:个性化有偿出版模式
个性化有偿出版模式即按需出版(on-demand publishing或self-publishing)服务。但这里所说的按需出版不是指为满足小众读者而进行的按需印刷(POD),而是指为满足作者出版作品的需求而进行的有偿服务。说白了就是:你给我钱,我圆你出版梦。
我们有时在理解“市场驱动”这一原则时,狭隘地把“市场”局现在读者层面,认为阅读和获取信息才是大众消费图书的方式。其实,作者也是市场,发表作品也是一种需求。满足这种需求同样可以成为出版业的一种商业模式。
很多人片面地推断网络和数字化的普及会使出版环节失去存在的意义。比如以“You Publish”为口号的ISSUU.com就是一个面向个人的网络社区式的数字出版服务平台,这个平台提供的工具可以使你快速方便的发布、共享任何个人自制的电子杂志和电子书,其阅读界面非常精美,非常专业。然而,就像现在流行的博客一样,这毕竟不是正式出版物,虚拟空间的所谓“发表”远不能给作者们带来一册在手的满足感。这时,面对所有人的有偿出版服务出现了。
国内虽然一直存在自费出版的事实,但它一直被当成一种非主流的补充模式,甚至被放在灰色地带,羞于探讨,所以走得不远。这可能部分地和我们的国情有关。而在国际上,已经有许多公司完全以此为主业,获得了很好的发展。
靠这种形式发展起来的早期成功者,某过于加拿大的Trafford Publishing公司。5年前,当诸如Lulu,BookSurge,CreateSpace,Lightning Source等这些当今知名的按需出版商还不存在或者还不太突显的时候,自1995年起步的Trafford公司已经在加拿大获得了由Business in Vancouver评出的成长最快企业荣誉,员工待遇更是好于同行。Trafford的特色体现在许多地方,最首要的是它和作者之间的关系比较单纯。Trafford毫不掩饰自己是一种收费服务,它自身并不开发选题,而是一切都围绕作者的需求,并且采用了非独家模式,即作者在这里购买服务的同时,依然可以再去找其他主流出版商出版。
Trafford针对不同书类以及作者的不同需求,将产品细分为不同层次,报价也不一样。以普通黑白图书为类,起步价为$799,这包括提供一个国际书号(ISBN)、可定制的封面和版式设计、校对改错、购书优惠、国际发行、在线销售等。如果还需要赠书,或者还希望有较为专业的营销跟进,则报价会逐步提高,最多可到$7000以上。彩色版的书又是另外一套报价,相对较贵。
Trafford自己并不雇佣销售代理,在促销上也极少主动投入,其销售图书更是明确以不退货为前提,再加上几乎没有库存,也没有更多的编辑成本,所以给作者的回馈要多于一般出版商支付的版税。Trafford自称作者可以获得的收入不少于销售净收入的12%(书店)、27%(图书馆)和21%(Trafford自家的online书店)。10多年间,已经有来自120国家的超过10000名作者在Trafford出书。Trafford的新书产出占到了整个北美地区的2%,目前它还与Amazon积极合作,业务正不断扩大。
事实证明,Trafford的模式已成为目前提供自费按需出版服务的标准模式,大家只在细节上相区别。创立于1999年的iUniverse也是一家比较成功的按需出版服务商,同样是采用非独家模式,提供价格不同的多种服务包。其最便宜的一种报价为$599,包括一对一的作者支持、非独家出版合同、封面包装、国际书号、国际发行、购书优惠、5册免费成品书、最多25幅黑白插图等。最贵的一种报价接近$6000,有编辑的深入参与,并可获得60本平装和20本精装书,重点也是在营销推广方面给予较多支持。
目前,一些图书销售商,如大型连锁书店、Amazon等,也都在积极参与和拓展这方面的业务。这种服务模式的成功也让一些发展了多年的传统出版商跃跃欲试,当然争议也不断。国际最大的通俗言情小说出版商Harlequin公司在2009年11月携手Author Solutions组建了自己的有偿出版服务子公司Harlequin Horizons。凡被Harlequin拒绝的书稿,或者已和Author Solutions签约的任何作者的作品,都可通过有偿方式在Harlequin Horizons得到出版。然而一石激起千层浪,这一做法很快招致了批评。
美国科幻与奇幻作家协会以及其他一些作家协会先后发表声明,谴责这一做法,认为违背了原则和价值观,有损品牌形象,甚至决定凡在Harlequin出版的图书将不被协会认可,或者取消参与协会评奖的资格。压力之下,Harlequin将这一子公司的名称改为DellArte Press,以减小对Harlequin品牌的影响。但有人坚持认为Harlequin应该和有偿出版业务彻底脱钩。
Harlequin公司首席执行官Donna Hayes对此做出了反应,一再强调大家要共同面对出版业所面临的大趋势,他认为有偿出版模式的出现是创新发展的一个必然结果。根据Bowker 统计,2008年美国有 285000种新书是通过这种方式出版的,超过了传统出版社同期的275000种,比2007年增长132% ,这也反映了当代文化创作的多样化正在使自费发表成为一个不断扩大的市场。很多作者也承认,自费出版在其职业生涯中发挥过重要作用。
有偿按需出版模式适合于大众出版,尤其是强调个人品味的文学艺术类,其特点是多品种小批量。我们不难推断,就像掌上阅读器的进化会推进ebook的普及一样,数字印刷设备的发展也会加快按需出版的发展。施乐、惠普、柯达等多家公司这些年都在小批量数字印刷设备方面有不小的投入,产品不断改进,性能不断提高,这将必然成为另一股动力。可见,产业发展有它自身的生命力,产业链的各个环节会相互激发形成正反馈。与其讨论争议,不如积极面对,抓住机会。
方向二:差异化内容销售模式
如果说个性化有偿出版模式满足的是作者端的按需发表,则差异化内容销售模式满足的就是读者端的按需阅读。简单地说,就是改变以往整本书单一介质的单一销售方式,把书的内容进行拆分重组或者改变介质,进行多种或多次销售,以满足不同读者的需要。
这种模式的成功者首先出现在专业出版领域。和大众出版不同,专业出版在作者端一般都有严格的门槛,包括同行评议等等,不太适合走有偿服务的模式,所以读者端的创新就尤为迫切了。美国的国家学术出版社(The National Academies Press,NAP)就是这方面的一个开拓者。它是目前唯一一家在网站上对其全部产品都提供了可细分至单页的内容在线获取的出版者。从1996年NAP就开始实施这一数字化出版模式,在网上销售这些拆分成章节的PDF版,现被公认是这方面做得较为成熟并且非常成功的一家。
NAP创立时主要负责出版美国国家科学院(NAS)、国家工程院(NAE)、国立卫生研究院(NIH)的学术报告,目前一年出版200种书,涵盖科学、工程、医疗卫生各领域,以权威性著称,出版物主要面对高层次专家,有一定的不可替代性。NAP所提供的图书PDF版,分为可以免费下载(约有数百种)和付费购买两种,后者以3种形态在网上销售:整本书,章节和捆绑(bundles)销售。
2003年初,NAP和马里兰大学Smith商学院合作,通过对已经发生的购买行为进行统计分析,以及配合有目的的价格实验等形式,对NAP的数字出版模式做了一次全面评估,得出了一些很有启发意义的结果。首先,读者对纸质版的需求并没有因为有免费PDF提供而减弱(尤其是当纸质书有合适的折扣时)。其次,和整本电子书相比,内容拆分可以极大地拓展市场,提供部分内容的免费预览和免费下载可以刺激需求(免费下载的人购书的可能性更大),并增强客户的忠实度,其结果可以弥补原来预期的销售损失。再有,分章节PDF的销售对纸质本单本书销售的冲击比整本书PDF对纸质本单本书销售的冲击要小,非绑定的销售模式比绑定式的也更容易拓展购买。同时,客户对单章PDF版的价格敏感性不如整本书那么强,对于不需要自己掏腰包的客户(很多高端的专业读者属于这种情况),价格因素更加不明显。在技术方面,Internet网速对下载的影响主要体现在整本书,单个章节则感觉不明显。这些评估结论都从不同侧面印证了内容拆分销售的优点。
NAP采用的这种拆分方式不仅仅适用于科技出版,法律、经济管理等等都可以效仿。而对大众图书,这种拆分可能意义就不大了。不过,创新无处不在,一些大众书商采用了另一种“拆”的方法,与NAP式的对内容进行空间上的拆分不同,我们不妨把它叫做时间上的拆分。
2007年5月创立的DailyLit就是一家典型的以读者阅读习惯和口味为导向的公司,它采用e-mail或RSS订阅的方式,向读者分期发送所订购的内容,每天发一段,引导读者每天读一点,这也许就是“DailyLit”名称的含义。这种独特而又贴心的方式吸引了大量订户,使DailyLit得到稳步发展。2009年年底,DailyLit进一步将这项服务完全免费,而主要通过广告和赞助商获取收入。这些赞助商包括一些大的出版商,如John Wiley & Sons、Macmillan、兰登书屋旗下的Three Rivers Press等等,他们会给DailyLit提供部分样书。
除了拆分,通过改变介质进行多重销售,可能是多数出版者更容易把握的方式。其中最常见的就是一本书的纸质版和电子版同时开发,并且同时或先后推出。问题是如何避免不同介质之间在争取读者方面所可能产生的冲突。
一种简单的做法是错开时间。据报道,为对抗销售下滑,2009年12月上旬Simon & Schuster等一些大公司都纷纷计划将价格较为低廉的ebook推迟数月再推出。但反对的声音认为,这是治标不治本的方法,是把读者需求抛在一边的一厢情愿的做法,还会对读者的购书欲望有负面影响,并不是长久之计。
相比之下,Macmillan的做法则更值得借鉴。他们也是在2009年的12月宣布了ebook版本的推出计划,不同的是,他们将通过对ebook附加更多内容来提升价值(这些增加的内容包括作者访谈、阅读向导等),并在定价上反映这一附加值(比精装版还要略贵一些)。这些作为“增强版”的ebook将与纸质精装版同步推出,并且只提供3个月的销售,之后再由不含增强版内容的普通ebook替代。
这种差异化的策略得到了正面的反馈。一些人认为,增强版的ebook虽然推出时间晚于平装纸质版,但附加值高,值得期待,问题不大。专业媒体和一些业内人士也认为,这反映了出版商在ebook开发和销售方面有了一定的主动操控能力。出版商能够和作者、销售商、客户共同协作并达成一致,形成一种固定的套路,将有利于市场的长期培育和发展。
不难看出,读者端的创新要想成功,差异化是重要途径。在此有一个核心前提,那就是在调研和决策时必须把读者放在首位,任何自以为是的标新立异都是危险的。
启发:出版服务将复归个性
当我们每每处于困境苦于无路时,都应该回到原始问题上来,重新理出头绪。出版商的原始问题是:你能否持续提供足够多的、客户需要的、优质的内容。这句话所涵盖的四个要素:持续提供、足够多、客户需要、优质,缺一不可。尤其是后两个要素,它们定义了什么是好的产品。这个看似简单的表达在任何时代都同样适用。而作为最具有多变性的一个要素,“客户需要”在每一个时代都需要重新定义。
在我们感叹于前述令人振奋的出版景观时,需要冷静思考的是:这些成功的领跑者到底让我们学到了什么?其实无论产品模式如何变化,我们最有必要重温的还是那个不变的原则:满足个性化需求,包括读者的和作者的。这就是今天这个时代对“客户需要”的另一种表述。
在数字化、交互式等等正逐步成为主流的今天,传统出版的弊端并不是技术上的缺陷,而是个性化增值不足。出版业的发展和很多其他行业类似,是一种螺旋上升的态势。当初,出版大发展的标志是从针对少数人的手工作坊式的个性化生产转变为大规模社会化生产,而如今,出版的基础面又开始回过头来,往低印数、多品种、个性化的方向回归。
我想起新版惠普电脑广告里的那就口号:“计算机复归个人”(The computer is personal again),我们是否也可以说:出版服务将复归个性。