“多元化好比是性,它的吸引力相当明显,而且常常难于抗拒,但它的实际情况却又常常令人失望。”
美国管理大师罗伯特·格兰特(Robert Grant)的比喻可谓一针见血。
出版业的集团化扩张战略中一个“永恒的话题”就是到底是多元化还是专业化?
在相关多元化与不相关多元化的区分问题上,或者说,什么是在一个企业核心能力范围内的多元化,什么是超越了企业现有产品与市场的核心能力的多元化,往往很难界定。1980年代,英国的一些酿酒公司进行过一系列的多元化:先是将酿酒与酒吧整合;接着收购旅馆,建立连锁餐馆;然后又进入娱乐业;最后,还开设旅游公司和出版社。表面上看,酿酒公司每一次的多元化发展都有充足的理由,各业务之间甚至还有协同效应,对企业有很强的吸引力。但是最后看来,这样的一种多元化路径未免荒唐,最终以失败告终也是必然。
在企业的多元化和集团化效应评估中,有一个比较重要的因素,是执行多元化发展战略的企业集团及其管理者的不同定位。一种定位是投资组合的管理者,超脱于各产品线或下属公司的具体战略的管理,把下属公司的管理职能放权给相应的下属管理者。
美国伯克希尔公司CEO沃伦·巴菲特对于其下属公司的管理,就是典型的投资管理。巴菲特会特别重视下属公司管理者的职业品格和专业能力,与他们保持紧密的个人关系,设立较长期的财务目标,但对具体的管理事务不予干涉和过问。这样的多元化企业可以包含有很大差异的不同业务,企业的协调和沟通成本也保持在较低的水平。
另一种定位则是协同效应管理者,企业各多元化业务单位具有协同效应,管理者需介入到各产品线的协调与互动中。我们这里分析的出版业多元化发展战略,主要关注后者,即对完全可以剥离出出版产业的企业投资行为,诸如出版集团内的外贸、酒店、地产等业务,不予关注(除非集团管理者强调其中某些业务与出版主业有协同效应,如文化地产)。
无论在何种背景下,出版业与任何产业一样,多元化发展需要以培育和提高企业核心竞争力为前提。所以,出版企业进入其他行业后应对出版主业产生促进作用和协同效应。
当然,数字化、信息化、网络化的发展,导致了出版业的定位与业态的变化。从图书产品提供者到内容提供者和阅读服务提供者的定位变化,需要我们对出版业的核心竞争力作动态的分析。对于出版产业而言,其核心业务——阅读——的市场空间并没有因为技术革命而缩小或被取代,但是阅读的外延被极大地丰富、扩展了。这就是技术变革导致的产业革新和产业融合趋势。于是,传统出版业的核心竞争力遭到了来自其他内容提供者(传媒产业)和技术商(信息技术产业)的竞争。出版业应该通过多元化发展,如兼并某些技术领先企业或内容重叠的传媒企业,以资本换取时间,开发新产品,开拓新市场。这在西方出版业的发展中已多有实践,也是其重要的发展战略之一。
对于中国出版业而言,近年合并、收购不断增多的原因之一,是政府对出版传媒业管制的放松。通过微观经济学分析可得出,产业管制会导致该产业的市场集中度低于最优水平。因而,一旦政府放松管制,就会驱动企业通过兼并、收购等横向多元化发展取得市场力量以及规模经济,并得以从中套利,使该行业的市场集中度向合理化水平靠近。
近年来,随着中国房地产的不断升温,诸多出版集团尤其是发行集团,也加入到了地产开发的行列。一些集团提出了发展文化地产的路径,即通过在商业地产中加入文化因素,既发展了图书卖场与文化创意产业,又给地产增添了文化特色,实现了商业目的。对于出版集团而言,其需要回答的一个问题是,开发文化地产,是把楼卖得更好了,还是把书卖得更好了、把阅读服务做得更好了?这关涉到多元化后的核心竞争力的提升或转移的问题。从北京第三极书局破产的案例来看,开发商书没有卖好,但楼基本卖好了。这对于一个地产商来说,不算失败。但是,如果是出版机构在操作这样的项目,显然有损于其核心竞争力的培育。
需要特别指出的是,在数字化发展背景下,产业融合革新了出版业态与商业模式,出版产业的多元化发展有了更多的新的可能,合理的多元化与专业化越来越表现为互为表里的关系。出版、电信、传媒的产业融合已无技术障碍。传统出版业内部某些领域的产业距离在技术推进和内容变革之后,可能要大于出版与传媒的距离。如,在出版集团内部,从教育出版到专业、少儿、古籍、文学出版,需要各自的专业化发展,但是,它们各自与电信与广电传媒反而有了融合的可能。目前的障碍在于政府政策,不同的行业归口不同的管理部门,融合的难度很大。
由于在国有体制内有这样那样的壁垒存在,因此,出版集团只好去兼并民营企业——书商。出版集团希望由此做大规模,提高市场占有率,在股市吸引投资者,以资本换取核心能力。书商则是借此套现资金,利用资本,但其核心竞争力,要转移是很难的。