关注和学习零售业的先进经验和科学方法，汲取并运用于图书零售工作，是不断提升图书零售店竞争力的重要途径。这里，我和大家分享一些自己学习和实践零售书店品类管理的心得与体会。
先简单说说品类管理。

    品类管理代表着当今世界零售业一整套领先的经营管理理念及操作技术。品类管理最早出现在美国，是沃尔玛与宝洁公司合作时产生的，其目的在于提高效率，降低供应链双方的成本，改善宝洁与零售商和消费者的关系，最终提高顾客价值，获得竞争优势。

 

    厂商关系和社店关系一样，面临诸多矛盾与冲突。为了解决问题，提高各自的业绩，宝洁和沃尔玛开展了一个全面的供应链的合作。这种合作是以对顾客的研究为基础，把顾客需求的满足作为起点，不断地改进供应商到零售商的整体供应链的效率，最后形成了一项零售管理精耕细作的核心经营技术——品类管理。

    品类管理从2000年左右开始进入中国，宝洁首先在中国推进这项技术。我关注到他们这样的经营技术之后，开始学习，逐步思考在书业怎么样运用这些国际先进零售企业的管理方法和技术。

    在品类管理的模式下面，图书的经营是以类别来展开的，这种以类别来展开的经营，不仅可在门店实施，还应该贯穿从采购一直到门店的整体管理，即采购也应该按类别来做的。那么，向外延伸它就会衔接到我们的供应商，但目前从中国书业现状来看，对供应商讲品类管理还存在相当的困难。

    因此，我所实践的一些尝试都是注重在书店的内部，从采购环节开始一直到门店，如何以品类为中心来做我们的经营管理工作。

    每一家门店要制订合适的竞争策略，有三个方面的基本因素是必须要确定的：第一，商品和供应商资源；第二，商圈与顾客的需求；第三，竞争门店的情况。这三个方面的基本情况会极大地影响一家门店的竞争策略。

    就连锁门店的商品资源而言，各个门店都可以得到总部的支持。总部有多少个品种可以支持我这个门店，我在总部的可供品种中间如何选择？配置哪些品类？每一个品类配置多少品种？这是对商品资源的整体筹划。

    商圈因素就是，这些书在我们自己的门店里能不能卖出去，这不仅仅取决于书店的操作，最终还必须取决于商圈内顾客的实际需求。不能对牛弹琴地一厢情愿，也不能缘木求鱼地不切实际。

    一家优秀的零售店，其商品结构是和商圈顾客需求同步共振、实现动态协同的。门店商品调整的过程实际上就是根据商圈的顾客需求变化，不断与之寻求同步的过程。在顾客群体和商圈中，我们有什么机会？有哪些可能性？商圈在发生什么样的变化？什么样的需求在消失？什么样的需求在产生？这是作为门店负责人需要随时观察和了解的。

    门店经营和采购业务有什么不同？门店的核心能力是顾客经营，而采购的核心能力是商品经营。门店可能更注重客流量是多少？客单数是多少？客单价是多少？来了什么样的顾客？他是什么样的情况？他的需求是什么？这种观察、了解、判断、掌握的能力，是门店的一种核心能力。

    在经营过程中，竞争店也会对我们形成重大的影响。在高强度竞争的格局下，竞争压力必然会带来经营策略上的一系列变化，这样的变化会反映到各个方面，商品结构会变化，营销策略会变化，人力资源策略会变化，管理结构和流程也会变化。在这样的压力下，必然要求企业用更低的成本和更高的效率来支持经营运作。

    由此，我们可以看到，强有力的竞争者会明显地影响一家门店的销售策略。

    根据对上述三方面基本情况的判断，门店要确定出年度要达成的经营目标：我们要销售多少？我们的利润要达到多少？我们在上一年的基础上增长多少？我们该怎样去做？先提出整体思路，随后据此进行任务的分解。把年度经营的思路、目标、方法分解到每一个品类上去。明确到每一个图书门类要实现多少销售？多少利润？以及由此需要采取的战术有哪些？具体在操作过程中如何去实施？就要进行下一步的战术规划和设计。

    在这些步骤完成之后，进入实施阶段，就要对整个策略的实施进行周而复始的检讨，不断地去检测执行效果，不断发现问题，进行调整。

作者：田原