中国人力资源和社会保障出版集团
中国人事出版社 中国劳动社会保障出版社
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[百道讯]介绍一下劳动出版社近年发展情况,人事、劳动两社转企改制、组建中国人力资源社会保障出版集团情况,以及人力资源社会保障集团发展规划制定情况。
一、优化管理,致力发展
即将结束的十一五时期,对于我们来说是不平凡的。经济发展的波动给我们带来了很大的困难和挑战,但我们上下一心,致力发展,依旧取得了令人欣慰的成果。劳动社在图书出版单位等级评估中被评为一级出版单位,荣获“全国百佳图书出版单位”荣誉称号,在盈利能力、净资产收益率、净资产增长率等指标评估中表现突出。我们在十一五时期积累的净资产,超过了自建社至规划期初25年的总和,自身实力进一步增强。回顾奋斗历程,我们深刻地体会到,在努力遵循企业发展规律、努力把握市场经济规则的同时,必须不断优化内部管理,巩固和保持发展成果。
(一)优化战略管理,明确发展方向和目标
如何做好战略管理,不同企业都有着各自的独特方式和方法。我们是从1998年开始制定第一个三年发展规划和第一个三年选题规划的,其后一直采取通过制定两个规划明确中长期发展方向和目标、通过修订目标管理办法明确年度目标任务这一方式来进行战略管理。近年的年度目标管理办法着重体现四个特点:
一是体现了与整体战略特别是产品战略的高度契合。不仅仅是战略期与考核期在时间、阶段等方面的契合,更主要的是考核目标与战略意图的契合,形成整体考核指标体系。比如,对编辑部门,注重对优势专业领域中选题方向、产品质量、品种规模、盈利能力等指标的考核;对营销部门,注重在建设和维护与产品结构相适应的销售渠道以及销售能力、服务能力等方面的考核。
二是充分体现效益优先原则。超额完成码洋和利润目标,加大奖励力度,即收入进一步增长的幅度主要取决于本部室超额实现利润的额度和增幅。
三是充分体现维护公平原则。我们以三年选题规划目标为准绳,对进行效益考核的部室拉平起跑线,即完成选题规划的各项指标,各编辑部室(包括营销部)人均奖金基数保持一致,力求维护不同业务单元的平衡发展。
四是充分体现收入总额控制原则。我们将员工收入总额控制在码洋和利润增长比例按0.9:1挂钩基础上,即以上年实际员工收入总额为基数,按当年销售码洋和利润两者平均增长率的0.9确定,防止收入刚性的无序攀升。
(二)注重宏观控制,追求良性经营和可持续发展
加强宏观管理,避免和及时纠正与整体战略的偏差,确保各个环节都能够基本实现预期目标,确保当前利益与长远利益有机结合,这是战略执行过程中必须高度重视的问题。我们所采取的方式大致包括两个方面:一是对编辑部门选题开发的引导,二是对营销部门市场销售的规范。
在对产品开发的管理方面,始终坚持实严格的选题审批流程,强化对申报条件的严格把关,注重对已通过选题落实情况的追踪,实行对选题实际效果的评价,引导编辑部门更好地落实选题规划的总体目标。
在对产品销售的规范方面,我们将各项重要要求集中体现在量化经营指标的组合中。一是码洋指标,这是确保实现全社整体生产经营发展的前提,没有码洋就不会有规模效益;二是码洋结构指标,这是确保全社各个编辑部室、各类产品得以均衡发展的基础,是优化产品结构的基础保障;三是综合回款率指标,是衡量企业实际经营成果的关键指标;四是退货率指标,我们坚决反对并力求避免盲目性发货,追求实实在在的销售增长,也是为了最大限度地降低日益增加的退货对出版社和经销商双方所带来的人力、物力、财力上的无效耗费;五是应收账款账龄控制指标,我们着重控制应收账款账龄在三年以上的数额,也是在政策和制度上,对营销业务人员及时催收书款的导向;六是坏账率指标,经营肯定是有风险的,关键是要把风险控制在能够承受的范围之内,制定坏账率指标,既是对营销业务人员提高营销能力的鞭策,也是对他们无法完全避免的失误的宽许。
这些指标关联度较高、互补性较强,同时量化程度高,易于客观考核。近年来,在销售码洋快速增长的同时,我们也基本实现了各个产品线相对均衡的增长,各年度综合回款率始终保持在75%以上的较高水平,而退货率和坏账率始终控制在8%和0.5%以下,实现了良性经营和可持续发展。
(三)加强财务管理,实现精细运营和风险防范
近两年来我们强化了全面预算管理,着重考虑对出版社资源的长远规划和绩效评估,目的是使战略、预算和绩效三者形成一个密不可分的有机体,通过三者的高效互动,实现战略目标。首先,我们突出预算管理的导向性,提升其对可控资源的整体规划能力。主要有要求各层级的管理人员不断地在工作中提高自身编制预算、落实预算、调整预算的统筹能力,使出版社的生产运营自觉有序。其次,我们形成了从预算编制到预算执行,从预算内容到预算形式(如年度财务收支预算、月度货币资金收支预算、会议计划、纸张材料采购计划等)的一整套的全面预算管理制度。第三,在加强预算的财务灵活性上做文章,对出版社闲置资金做出安排,即把应对可能发生紧急情况的反应能力(如积极获取大额信贷能力等),以及把握未来机会的投资能力(如努力寻求资本市场获利机会等),纳入预算管理范畴。
伴随着作者稿费、编写费用、纸张材料、印刷费用等的不断上涨,销售折扣的逐渐下调,获利空间日趋狭窄。出版单位既要应对资源价格的上涨,又受制于市场折扣大战,以书价上涨来确保利润,就成了自然之选。而这又与我社奉行以高质低价的产品回报读者的理念相悖。面对这种两难境地,我们依然坚持不在产品定价上做文章,印张定价一直维持在业界较低水平上,同时,大力进行内部挖潜,选择在精细化运营管理上拓展利润空间。
建立风险管理机制是防范风险的保证,这种机制的确立首先是要形成风险管理意识,其次是要建立风险管理制度。我们有意识地将风险管理融入出版社的各项业务活动之中,使风险管理成为每名员工的自觉行为。我们除将选题确定为风险控制点外,还建立了客户信用管理机制,严控应收账款风险。为了有效规避客户可能存在的呆、坏账风险,遵循安全性和效益性相结合的原则,我们采用了由相对独立的信用管理部门负责客户信用评级、客户授信额度管理、客户授信预警以及客户授信动态调整等四个相互联系的客户信用管理办法,完善机制,力求实现在营销活动中对应收账款的风险管理。
二、借助东风,乘势而上
面对出版社转企改制的形势,我们积极研究,快速反应,充分利用各项有利因素,努力促进事业发展。
(一)高度关注,未雨绸缪,坚定推进体制改革
2003年,中央启动文化体制改革工作以来,我们始终保持了高度的关注,不断加以分析、研究,了解政策、积极推进。2005年,在制订我们的2006-2010年发展规划过程中,专门安排了《出版业体制改革趋势及对策研究》的一个子课题,组织有关人员进行了较为深入的研究,并形成以下共识:推进经营性出版业从传统的事业单位转向出版企业,已成大势所趋,不可逆转。我们必须坚定地以企业化、市场化为方向,在自身各方面的机制转换和体制创新中快步向前,进一步提升核心竞争力,全面提高综合实力,为迎接新闻出版行业的体制改革做好各项准备。随着国内文化体制改革进程的逐步加速,2007年10月,我们成立了“转企改制调研工作小组”,开始较为系统的研究探索自身转企改制的各项工作。其后,2008年10月,《关于文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知》(国办发[2008]114号)印发,我们又进行了认真的研究。可以说,所有这些工作,为进入转企改制实质性操作阶段奠定了坚实的思想基础,也做好了有关工作上的准备。
2009年4月,《关于深化中央各部门各单位出版社体制改革的意见》(中办发[2009]16号)和《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》(新出产业[2009]298号)相继下发,中央出版单位体制改革全面加速。我们坚决贯彻,4月14日正式成立我社转制工作领导小组,全面推进我社转制工作。小组成立后,一方面积极准备向我部领导的汇报,另一方面,按照《中央各部门各单位出版社转制工作基本规程》的要求,结合我社实际,全力推进各项工作。6月,人力资源社会保障部成立部属出版社体制改革工作领导小组,统筹部属出版社的转制工作。7月底,我社按时完成转制方案的起草、修订及职工代表大会审议等程序,正式上报我部领导小组。
9月上旬,我部党组做出“两社合并、一并转企”的重要决定,并在部属出版社体制改革工作领导小组基础上,成立出版社合并转制方案起草小组,负责合并转制方案的起草工作。两社班子坚决贯彻,迅速成立由两社人员共同组成的综合、机构人事、资产财务三个工作小组,推进合并转企各项工作,并按照转制分别成立中国人事出版社有限(责任)公司和中国劳动社会保障出版社有限(责任)公司,同时组建中国人力资源和社会保障出版集团的思路,重新修改了转制方案,并经职工大会审议通过后,再次提交部领导小组。9月底,部领导小组批准两社转制方案,并正式报送中央领导小组办公室。11月,中央领导小组办公室发文,批复同意两社转制工作方案。
转制方案获批后,我们立即按照《中央各部门各单位出版社转制工作基本规程》的要求,积极组织开展清产核资、资产评估、验资等工作。目前,我社清产核资报告和资产评估项目备案已经财政部批复确认,验资报告已经有关部门核准,事业编制已经中编办核销,事业单位法人注销登记工作已经完成,并已签订全员劳动合同。今年10月中旬,劳动保障出版社被总署评为率先完成转企任务的24家中央各部门各单位出版社之一。
(二)贯彻部署,推进融合,构架集团化发展平台
2009年9月,在人事、劳动两社分头推进转企改制过程中,人力资源社会保障部党组做出了“两社合并、一并转企”,全面整合部内出版资源,促进人力资源社会保障出版事业又好又快发展的决策。我们两社在部人事司的具体指导下,积极研究,努力探索适合两社现状、有利于两社科学发展、且便于操作的具体实施方案。
首先我们达成了应当保留人事、劳动保障出版社两个品牌的共识。人事出版社和劳动保障出版社都已经运营20多年,在社会上形成了较有特色的出版品牌,凝结了两社几代人的心血,放弃哪一个都会带来巨大的损失。其次,我们确定了2010年初实现全面融合的阶段目标。两社在以往的发展中形成了各具特点的经营理念、管理制度以及企业文化,存在着一定的差异,要按照“思想上形成共识、制度上形成统一、工作上形成合力、文化上形成风格”的要求,迅速实现生产经营、管理制度、干部队伍、员工薪酬等各方面的统一与融合,避免“两张皮”。第三,我们明确了为人力资源社会保障出版事业奠定更为广阔发展平台的未来目标。通过积极推进体制改革,坚定不移地走市场化道路,建立和完善法人治理结构,以资产为纽带,努力壮大规模,打造集团公司。
在部党组和人事司的指导和支持下,从2009年底,我们即着手实施两社合并的具体工作。我们按照“一套人马、两块牌子”的思路,在人员管理、机构设置上是一套人马、一个整体,统一规划,统筹安排。到2010年2月底,我们完成了机构调整和全部254名工作人员的工作安排,完成了首批重要经营管理规章制度的修订、颁布,同时完成了办公室、办公设备、信息网络等的调整。从3月1日起,两社业务统一并轨运行。从4月1日起,两社员工薪酬也正式统一,一套人马,两块牌子的运行机制初步实现。9月,我部党组正式批准成立“中国人力资源和社会保障出版集团”。经过近一年的融合,不仅内外部生产经营运营逐渐顺畅,而且资源整合的优势也逐渐显现。
三、准确定位,谋划未来
适应国家“十二五”时期发展要求,我们着手编制集团新的发展规划和选题规划。编制工作自5月启动,历时近8个月,目前两个规划编制已基本完成。
(一)两个规划编制的方法与过程
1.缩短规划期。按照常规,我们应当编制新的五年发展规划和三年选题规划。但我们经过反复研究后认为,在当前文化出版体制改革深入推进的大背景下,难以预判的因素较多,对目标的确定、策略的选择、进度的安排等都会产生重大影响,因此,应当本着实事求是的原则,适当缩短规划期,同步制定2011-2013年三年发展规划和三年选题规划。
2.统筹安排。规划编制工作涉及部门多、持续时间长。为确保规划编制和日常工作两不误、双促进,有关工作必须在社班子的统一部署和领导下,从全社整体工作层面和各部室具体业务工作层面两线推进。5月中旬,我们正式印发了《2011-2013年事业发展及选题规划编制工作安排》,统筹安排各项工作。成立了两个编制工作小组,由两位社领导分别牵头,办公室和总编室分别负责日常工作,同时,明确了各有关部门的职责分工,制定了具体的工作进度表。
3.群策群力。规划的编制需要集中全体员工的智慧。规划目标、措施的确定需要得到广大职工的认同,规划目标的完成也需要全体员工的共同努力。借助编制规划这一契机,动员全体员工积极参与,既有利于发掘员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的力量,凝聚全社智慧,又有利于整体提高对规划意义及作用的认识,强化认同感,还有助于培养人才,提高员工综合素质。因此,一方面,我们积极引导,努力创造职工参与的条件和氛围,如在我社信息管理平台开设专栏,为职工提供发表意见和建议的园地;组织召集有关方面人员就有关重要问题、事项开展专题讨论;鼓励以部室为单位,研究规划本室业务发展,等等。另一方面,我们开展了较为深入的课题研究,发展规划确定了11个研究课题,选题规划则是安排全部8个编辑室、分社各自承担本领域独立课题,并另行确定4个综合课题。这样,不包括编辑室的独立课题,其他15个课题组涉及人员近70名,基本涵盖了我社各部门的业务骨干,体现了深厚的群众基础。
4.深入研讨。课题研究是规划编制的基础,我们高度重视,不仅在调研小组成员组成、工作安排等方面给予重视和倾斜,在时间安排上也力求充裕。5月底到9月中旬,各小组按照各自的时间安排分头开展研究工作,相继完成资料收集、调查研究、报告撰写、修改完善等工作。9月中旬,我们组织召开全社中层以上干部会议,集中听取课题研究成果汇报,并进行了较为充分的讨论。其后,各课题小组综合各方面意见,对调研报告进行了进一步的完善,正式提交编制小组作为依据和参考。
5.反复修改。从9月底开始,两个起草小组的人员便开始规划大纲及文本的撰写工作。这一阶段的最大特点就是反反复复的研究和修改,除了小组内部的研究、小组与有关部门的研究、小组与分管社领导的研究之外,社长办公会议进行了两次研究,并在全社范围内组织征求意见,改动量之大可见一斑。通过小组同志的努力,在全社各方面的关注和支持下,目前规划编制工作已近尾声。
(二)本期发展规划要点
在结构上,发展规划共分四个大部分:
第一部分 内外部形势分析
我们对过去五年两社的发展成果以及未来的发展机遇和挑战进行了分析,概括我们的发展成绩,同时展现我们的发展基础。我们参照、研究了国家“十二五”规划建议、国家中长期人才发展纲要(2010-2020)以及我部和新闻出版总署“十二五”规划制定的思路等一系列的国家级规划文件,以及我们自己的课题研究,使用这样一个层层递进的关系,来试图分析和描述我们未来的发展空间,说明我们发展所面临的巨大的市场潜力。与此同时也从产业格局、技术发展、资源获取、传统优势四个方面阐明了面临的挑战,强化危机意识。最后把集团未来三年的发展期定位于四个关键点:建立现代企业制度、打造市场主体、经营方式转变和扩大市场份额。
第二部分 指导思想、方针、目标
我们力求在指导思想上既要体现出对文化出版企业的统一要求,又要反映出自身专业特点和市场定位。在工作方针上,我们明确了快速、多元、协调、主动、持续的发展要求,即“扩大整体规模,实现快速发展”“优化经营结构,实现多元发展”“兼顾质量效益,实现协调发展”“注重自主创新,实现主动发展”“坚持人才优先,实现持续发展”,各有侧重。在发展目标的设计上,我们参考了新闻出版署对出版社的评估和国家发改委对大中型企业考核的部分指标,制定了包括规模目标、结构目标、综合目标三大类、若干小项的指标体系。规模目标主要包括产品规模、销售规模、资产规模等项;结构目标主要包括传统产品结构、数字出版结构、新业务结构等项;综合目标主要包括综合竞争力、产品质量、员工职业发展、员工收入增长等项。既便于分解落实,又便于考核评估。
第三部分 主要发展任务与措施
这是规划着力最多的部分。我们汲取了选题规划以及部分课题的研究成果,梳理并总结出未来三年的十一大核心任务,以及三十六项分任务和工作措施,力争实现战略思想的落地。在这一部分中我们特别关注三个重要命题,那就是企业化、市场化和集团化。所谓“企业化”是指我们今后存在的形态,是指我们体制的改变,这里不仅仅是形式上的变化,更为关键的是最追求实质性的变化;所谓“市场化”是指我们的机制,从产品到营销整个链条都应发生重大转变,去适应市场,把握市场;所谓“集团化”一是指我们的规模,要快速扩大规模,壮大自己,二是同时搭建一个谋求更大发展的运行平台。这部分我们也注重体现一些重要的战略取向和战略选择,如相关多元化发展、品牌战略实施、人力资源保障等等。
第四部分,组织实施
这部分是所有规划的常规内容,着墨不多,更重实际操作。核心是两点:一是统一思想,对发展规划任务目标要坚定不移的贯彻执行;二是及时调整,对内外部环境因素以及具体战术策略的实施效果等要进行动态评估,发现问题要适时调整。
党的十七届五中全会通过的“十二五”规划建议明确提出了“推动文化大发展大繁荣,提升国家文化软实力”的任务目标,作为出版人,我们重任在肩。我们中国人力资源和社会保障出版集团的全体员工,将继续发扬“崇尚创造,追求卓越”的企业精神,在总署和主管部门的领导下,与兄弟出版社携手促进出版产业的又好又快发展。